Digitalisierung -

Serie: Managementwandel im Gesundheitswesen – Generation Hashtag (Teil 1) „Wandel von innen heraus“

Young Professionals und Digital Natives wollen etwas bewegen im Sinne einer ­­­­zukunftsfähigen Medizin. Wie das Gesundheitswesen von morgen aussehen könnte, darüber ­sprechen die Herausgeber des vor kurzem erschienenen Buches „Generation“ ­Hashtag - Tanja Heiß, Martin Camphausen und Prof. Dr. Jochen A. Werner - im Interview.

Themenseiten: Digitalisierung und Social Media

Herr Prof. Dr. Werner, in Ihrem Vorwort des Buches „Generation Hashtag“ postulieren Sie die Notwendigkeit eines Wandels des Gesundheitssystems und des Krankenhauses von innen heraus. Inwieweit konnten Sie als Ärztlicher Direktor der Universitätsmedizin Essen bereits Ihre Vorstellungen umsetzen?

Werner: Wir sind mit der Universitätsmedizin Essen auf einem sehr guten Weg zum Smart Hospital, der konkreten Umsetzung des Krankenhauses der Zukunft. Mehr denn je steht dabei der Mensch im Mittelpunkt. Für uns ist das Smart Hospital die Antwort auf die zentralen Herausforderungen in der Medizin: Die in der Digitalisierung begründeten neuen Chancen für den Patienten nutzbar zu machen und gleichzeitig unsere Mitarbeiter spürbar zu entlasten, etwa in der Pflege. Durch eine IT-gestützte Dokumentation über unsere elektronische Patientenakte gewinnen wir Zeit für die Arbeit mit dem Patienten. Und schließlich erfüllt das Smart Hospital als digitalisierte Steuerungseinheit im Zentrum des stattlichen Gesundheitssystems auch eine wichtige gesundheitspolitische Funktion. Es ist eng verzahnt mit allen vor- und nachgelagerten medizinischen Dienstleistungen und macht die Sektorengrenzen spürbar ­durchlässiger.

Frau Heiß, um das Gesundheitswesen zukunftsfähig zu machen, ist Ihrer Einschätzung nach auch ein ­Generationenwechsel dringend notwendig. Viele Entscheider werden aber erst in einigen Jahren in den Ruhestand gehen. Zu spät, um etwas zu ­bewirken?

Heiß: Generationenwechsel ist keine reine Frage von Alter, sondern eine Frage der Einstellung. Der Wandel muss jetzt passieren. Und jeder Einzelne muss sich fragen, was er dazu beitragen kann. Das bedeutet, die eigene Haltung zu hinterfragen und zu überlegen, wie sich eine Organisation zukunftssicher aufstellen kann. Dann kann man erfolgreich die nächsten Führungskräfte ins Spiel bringen – und zwar nicht von heute auf morgen, sondern gezielt und durch kontinuierliche Vermittlung von Kompetenz und ­Verantwortung.

Wie können die Generation Hashtag und die „alten Hasen“ voneinander profitieren, im Sinne von „gemeinsam schaffen wir das“?

Werner: Unsere Kernaufgabe, das Wohlergehen der Menschen, verbindet die Generationen. Dazu brauchen wir mitten in der größten Veränderung in der Geschichte der Medizin neues Denken und einen veränderten Umgang miteinander. Die Medizin muss sich von innen heraus wandeln, um diese große klinische und gesellschaftliche Transformation positiv für alle Betroffenen zu gestalten. Die jungen Nachwuchsmediziner und Digital Natives spielen dabei eine zentrale Rolle. Sie werden in wenigen Jahren die Führungsrollen übernehmen. Dennoch ist der Wandel in der ­Medizin nicht nur alleinige Aufgabe der Jugend, sondern auch des medizinischen Establishments. Wir brauchen die jungen Menschen mit ihrem Mut und ihren unkonventionellen Ideen, aber auch die etablierten Mediziner mit ihrer Erfahrung und ihrem Gespür für das Machbare.

Herr Camphausen, vor allem auch im Gesundheitswesen gilt der Führungsstil als stark hierarchisch und verkrustet. Warum ist das so?

Camphausen: Das Gesundheitswesen ist historisch gesehen geprägt von Medizin und Pharmazie. Vor den jeweiligen Errungenschaften herrscht seit jeher großer Respekt, weil dafür eine lange und herausfordernde Ausbildung notwendig ist. Nach mehreren hundert Jahren setzt sich das in den Köpfen fest. Doch alleine die Medizin ist weitaus transparenter geworden. Mit dem Einsatz von künstlicher Intelligenz wird sich das fortsetzen. Die Fraktion „Ich bin hier der Boss!“ hat es dadurch mit ihrem Auftreten sichtlich schwerer, weil ihr nicht mehr blind geglaubt wird, sie aber weiter das gleiche Selbstverständnis voraussetzt. Außerdem möchten die neuen Generationen stärker von Leadern geführt werden und ihre Freiräume und Verantwortung haben.

Sie fordern eine neue Führungskultur im Gesundheitswesen weg von Hierarchien und autoritären Denkstrukturen. Warum würden es die Jüngeren besser machen?

Heiß: Es geht nicht ums Bessermachen, sondern ums voneinander Lernen. Damit der Managementwandel gelingt, braucht es den generations- übergreifenden Diskurs.

Wir als junge Generation können sicherlich bei digitaler Kompetenz und Agilität punkten. Aber auch wir brauchen den Know-how-Transfer. In den Köpfen der aktuellen Entscheidungsträger steckt das Wissen um viele Jahrzehnte Gesundheitswesen. Dieser Austausch ist auch für die Nachfolgeregelung wichtig.

Wie lässt sich New Leadership mit den vorhandenen Strukturen schnellstmöglich umsetzen?

Camphausen: New Leadership lässt sich nicht von heute auf morgen einführen. Und Leadership ersetzt Management nicht, beides ergänzt sich im Idealfall. Über Employer-Branding kann gesteuert werden, welche der beiden Typen eher gebunden und gefunden werden, aber das ist ein langer Prozess. In einer von Vernetzung, VUCA und Disruption geprägten Welt, in der sich Berufsbilder rasch ändern, sollte es zudem darum gehen, wie komplexeste Herausforderungen gelöst werden können – und nicht, wer am längeren Hebel in der Hierarchiekette sitzt. Je jünger die Generation, umso wahrscheinlicher ist die Haltung: Einbahnstraßenprozesse und starre Projektpläne dürfen keine Antworten auf die großen Fragen der Zeit sein.

Sie hatten bereits mehrere Führungspositionen inne. Sind Sie mit Ihrem Führungsstil zufrieden oder ertappen Sie sich auch manchmal dabei, in alte Muster zu ­verfallen?

Camphausen: Niemand ist perfekt und es gibt auch keinen perfekten oder richtigen Führungsstil. Mir haben Coachings sehr geholfen, verschiedene Führungstypen in mir zu erkennen, sie zuzulassen und bewusst einzusetzen. Da ist sicher auch mal eine klare Ansage dabei, wenn etwas nicht läuft. Das macht ­Führung aber lange nicht hierarchisch, sondern nachvollziehbar, wenn man dabei verdeutlicht, was man sich anders gewünscht hat und warum.

Ist die Digitalisierung das Zauberwort für die Lösung aller Probleme im deutschen Gesundheitswesen? Stichwort Digital Natives ersetzen Digital Immigrants.

Heiß: Für mich ist die Digitalisierung nur die Spitze des Eisbergs. Der Druck ist natürlich sehr hoch, weil das Gesundheitswesen der Industrie dabei mehr als ein Jahrzehnt hinterherhinkt. Auch um dem Fachkräftemangel in Zukunft zu begegnen, ist die Digitalisierung entscheidend. Aber damit sie gelingt und nicht nur ein Projekt ist, benötigen wir eine neue Führungskultur. Digitales Arbeiten und Kommunizieren muss von oben vorgelebt werden.

Sie selbst gelten in Digitalisierungsfragen als sehr offen. Ist das eher eine Frage der Einstellung als des Alters?

Werner: Definitiv eine Frage der Einstellung. Ich glaube auch, dass die Digitalisierung eher der älteren Generation nutzt. In der Medizin steigt mit zunehmendem Alter auch die Wahrscheinlichkeit für bestimmte Erkrankungen, denken Sie beispielsweise an Krebs. Überall hier kann Digitalisierung in Verbindung mit künstlicher Intelligenz, wie wir sie in Essen zunehmend einsetzen, helfen. Auch das Aufrechterhalten sozialer Kontakte wird durch neue Kommunikationsplattformen leichter. Ich kann für mich nur sagen, dass sich gerade in den letzten Jahren völlig neuartige Chancen und Perspektiven der Kommunikation ergeben haben, die ich gerne nutze – in beruflicher und privater Hinsicht.

Die Serie „Managementwandel im ­Gesundheitswesen – ­Generation Hashtag“ wird in den kommenden ­Ausgaben von Health&Care Management fortgesetzt.

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