Gesundheitswirtschaft managen 2022 Veränderungsbedarf „im Kern“ anpacken

Beim 9. Managementkongress in Münster blieb keines der großen Branchenthemen undiskutiert. So gab es u.a. Einblicke in den neuen Krankenhausplan für NRW 2022, Tipps für eine funktionierende Digitalstrategie von Topexperten und eine Diskussion rund um die Ambulantisierung. Wir sind mittlerweile in einer Situation, in der wir es uns nicht mehr leisten können, so weiterzumachen. Die pure Realität zwingt uns zu Veränderungen.“ Diese Worte stammen von Maria Klein-Schmeink, Stellvertretende Vorsitzende der Fraktion Bündnis 90/Die Grünen. Sie war am Vorabend des Kongresses Gesundheitswirtschaft managen nach Münster gekommen, um den teilnehmenden Topmanagerinnen und Topmanagern von Healthcare-Einrichtungen Antworten auf die Frage „Was erwartet die Gesundheitswirtschaft in der aktuellen Legislaturperiode?“ zu geben. In ihren Ausführungen wurde deutlich, dass die derzeitige Skepsis gegenüber den Vorhaben im Koalitionsvertrag durchaus angebracht ist. Die Rahmenbedingungen der Gesundheitspolitik seien derzeit geprägt vom Krisenmanagement, u.a. auch aufgrund des Ukraine-Krieges. Jetzt sei nicht die Zeit, „additiv mit Rücklagen Probleme zu lösen“, doch eine Reform der Krankenhauspolitik soll kommen. Vor allem aber wolle sich Klein-Schmeink für stabile Finanzen einsetzen – auch wenn man in der Ampel unterschiedliche Vorstellungen der Realisierung habe. „Wir werden wohl sehr viel streiten und die Vorgaben der Schuldenbremse nicht einhalten können“, prophezeite Klein-Schmeink. Es sei daher wichtig, „klüger, moderner und kooperativer“ zu werden. Best Practice für Entscheiderinnen und Entscheider Dr. Daisy Hünefeld, Vorständin der St. Franziskus-Stiftung Münster, Dr. Christian Heitmann, Partner und Leiter Geschäftsbereich Unternehmensberatung bei Curacon, sowie Prof. Dr. Peter Wigge, Fachanwalt für Medizinrecht, Rechtsanwälte Wigge, haben nach der Pandemiezwangspause in diesem Jahr wieder mit ihrem Vorhaben reüssiert, Entscheiderinnen und Entscheider der Gesundheitswirtschaft mit ihrem Managementkongress zusammenzubringen und mit Top-Speakern für wertvolle Denkanstöße und Einblicke zu sorgen. Insgesamt 185 Teilnehmende sind am 24. und 25. Mai 2022 nach Münster gereist, um sich im vertrauten Setting den dringenden Fragestellungen des Managementalltags zu stellen. Neue Strukturen: Der Krankenhausplan für NRW 2022 Hinsichtlich der bevorstehenden Strukturveränderungen in der Krankenhauslandschaft blickt man derzeit mit Spannung nach Nordrhein-Westfalen (NRW), denn dort steht der neue Krankenhausplan für NRW 2022. Ulrich Langenberg, Leiter der Arbeitsgruppe Krankenhaus der Abteilung Krankenhausversorgung im Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes NRW (MAGS), stellte dessen Grundzüge vor (s. Infokasten Seite 15). Ziel der neuen Krankenhausplanung sei es, eine „positive Entwicklung der Krankenhauslandschaft zum Wohle der Patientinnen und Patienten durch Verbesserung der Steuerung, Transparenz und Qualität zu erreichen“, wie Langenberg erklärte. Man möchte „zu einer gestaltenden Landeskrankenhausplanung kommen“. Einfluss auf das DRG-System werde dabei bewusst nicht genommen. Bis zur Veröffentlichung der neuen Krankenhausplanung im April 2022, sind seit Beginn der Vorbereitungen Ende 2019 gut zwei Jahre vergangen, bis die Planungssystematik abgesegnet wurde. Sie sieht folgende Struktur vor: 30 Leistungsbereiche (LB) in der Somatik sowie zwei LB in der Psychiatrie bilden den übergeordneten medizinischen Rahmen (Orientierung an der Weiterbildungsordnung für Ärztinnen und Ärzte der Ärztekammern Nordrhein und Westfalen-Lippe (WBO).Jedem Leistungsbereich werden eine oder mehrere Leistungsgruppen (LG) – 60 in der Somatik und vier in der Psychiatrie – zugeordnet. Die Orientierung erfolgt an der WBO und dem Fachabteilungsbezug. Spezifische Landesgruppen (LG) bilden konkrete medizinische Leistungen über OPS, ICD-10-GM oder andere geeignete Merkmale ab. Über die Leistungsgruppen wird einem Krankenhaus der Versorgungsauftrag zugeteilt, die Plangröße ist die Fallzahl je Landesgruppe (mit Schwankungsbreiten), das Bett werde aufgrund von Bundesvorgaben sowie Anforderungen des Rettungsdienstes weiterhin ausgewiesen. Jeder Leistungsgruppe werden leistungsspezifische Qualitätskriterien zugeordnet, in erster Linie seien das Mindestvoraussetzungen. Laut Langenberg sind aber auch Kriterien festgelegt, die bei einer Auswahlentscheidung herangezogen werden können, dazu gehören z.B. Erreichbarkeit, Vorhaltung von Geräten, aber auch fachärztliche Vorgaben. So viel zur Theorie. „Aktuell wird das Verwaltungsverfahren gestaltet“, berichtete Langenberg. Es soll v.a. digitaler, aber auch einheitlich werden. 2024 will man die Bedarfe neu berechnen. Der Krankenhausplan soll später fortwährend weiterentwickelt werden. Langenbergs Ratschlag an die Einrichtungen im Bundesland: „Was Sie wissen müssen, ist, was Sie wollen.“ Denn: Nach der Finalisierung des Verwaltungsverfahrens und der IT-Strukturen sowie Abstimmungen im Landesausschuss sollen die regionalen Planungsverfahren durch einen Erlass des MAGS eingeleitet werden. In strukturierten Verfahren sollen Krankenhäuser dann innerhalb eines Monats Leistungswünsche gegenüber den Kassen zum Ausdruck bringen können. Begleitet werde dieser Prozess von den Bezirksregierungen. Tom Ackermann, Vorstandsvorsitzender der AOK Nordwest, unterstützt das Vorhaben in NRW. Er forderte neben einer bedarfsgerechten Anpassung der Krankenhausstrukturen mit Leistungskonzentration und flächendeckender Versorgung auch eine Weiterentwicklung der Vergütungssysteme, v.a. auch durch eine „Bereinigung des Investitionskostendefizites“ und einer „Reduktion der Komplexität“. Regionale Versorgung und die Rolle von Altruismus Wie wichtig in diesem Prozess der Strukturveränderungen die Unternehmensstrategie ist, betonte Andreas Degelmann, Geschäftsführer der Kplus Gruppe. „Wir müssen den Kern des Veränderungsbedarfes anpacken“, forderte er und stellte die Frage in den Raum: „Um was geht es denn eigentlich bei neuen Versorgungsmodellen?“ Seine Antwort: „Um Entgelte, Investitionen, politischen Willen, Wirtschaftlichkeit, Anspruch auf Versorgungsqualität bzw. Mängelvermeidung und Selbsterhalt.“ Dabei sehe allerdings jeder nur den Änderungsbedarf beim anderen. Für die Regelung und Gestaltung regionaler Versorgungsmodelle sieht der Geschäftsführer vielmehr den „Altruismus in der Gesundheitsversorgung“. Um dieses Prinzip der selbstlosen Denk- und Handlungsweise greifen zu lassen, brauche es einen gemeinsamen Plan: „Der Lösungsansatz ist ein Konsensmodell“, erklärte Degelmann. Konsens sei nur möglich, wenn die Träger für sich Klarheit darüber schaffen, wie sie sich in regionalen Versorgungsmodellen aufstellen möchten. Degelmann forderte dazu auf, die eigene Unternehmensstrategie auf die Krankenhausplanung auszurichten. Warum das KHZG keine Strategie ist Im Digitalisierungspanel rund um die Fragestellung „Wie gelingt erfolgreiche Digitalisierung?“ zeigten Ecky Oesterhoff, Strategic Digital Solution Leader bei Philips, Dr. Peter Gocke, Chief Digital Officer der Charité, und Jörg Redmann, Partner und Leiter IT-Management bei Curacon, auf, welche Erfolgsfaktoren den Digitalisierungsprozess begleiten. „Das KHZG ist ein wichtiger Referenzpunkt jeder Digitalisierungs- und IT-Strategie im Krankenhaus, kann diese jedoch nicht ersetzen“, erklärte Redmann in seinem Vortrag und betonte: „Digitalisierungs- und IT-Strategie gehen über das KHZG hinaus und müssen die Zielerreichung der Unternehmensstrategie unterstützen.“ Digitalisierungs- und IT-Strategie beeinflussen sich gegenseitig und sollten daher im Tandem aktualisiert und erweitert werden. Für die Umsetzung empfahl der Berater innovative Organisationsformen wie eine „bimodale IT“, die auf die „Betriebs-IT“ als traditionelle IT-Entwicklungs- und -Betriebsorganisation zur Gewährleistung eines stabilen IT-Betriebes ausgerichtet ist, sowie auf „agiler IT“ basiert, in der digitale Transformations- und Pilotprojekte vorangetrieben werden. Noch einen Hinweis hatte Redmann: „Ein effizientes und übergreifendes Projektmanagement (PM) ist notwendig, um die KHZG-Projekte bis Ende 2024 optimal zu nutzen.“ Auch Gocke unterstrich die Relevanz des PMs. Laut dem CDO brauche es die Position des PMO und eine zentrale Organisationsentwicklung, die den Prozess „People, Process, Product“ begleite – immer mit dem Ziel „eine bessere Medizin“ zu erreichen. Dabei solle stets bedacht werden: „Der größte Feind der Digitalisierung ist die Komplexität.“ Oesterhoff, ehemals Director Hospital Care im health innovation hub (hih), gab in seinem Vortrag u.a. Antworten auf die Frage „Wie geht denn erfolgreiche Digitalisierung?“ und untergliederte die Handlungsfelder in drei Ebenen: Unternehmens-/Medizinstrategie (Fokus: „bessere Ergebnisse.“), Digitalisierungsstrategie (Fokus: „besser mit der IT.“) sowie IT-/Cloudstrategie (Fokus: „Besser in der IT.“). Sein Fazit: „Man wird nicht digitalisiert, es ist ein sehr aktiver Prozess“, der nicht allein durch ein „Mehr an IT“ erfolgreich wird. Ambulantisierung: Müssen sich Krankenhäuser neu erfinden? Und dann ist da noch die Ambulantisierung. Ein Thema, das gut 20 Jahre alt ist und durch das neue IGES-Gutachten gerade höchste Aufmerksamkeit erfährt. Beleuchtet aus der Krankenhausperspektive, vertreten durch Prof. Dr. Achim Jockwig, Vorstand Medizin und Strategie und Vorstandsvorsitzender des Klinikums Nürnberg, der Kassenärztlichen Vereinigung Westfalen-Lippe mit Dr. Dirk Spelmeyer, Vorstandsvorsitzender, und dem Bundesverband für Ambulantes Operieren (BAO) durch Dr. Christian Deindl, Präsident, ergab sich in Münster ein facettenreicher Blick auf das Aufbrechen stationärer und ambulanter Strukturen. Die grundsätzliche Offenheit demgegenüber, einte die drei Akteure: „Vielleicht sollte man einfach die Grenze abschaffen, dann brauchen wir keine Brücken bauen“, pointierte Jockwig, „aus unserer Sicht ist die Ambulantisierungsdiskussion willkommen“, doch müsse man die Neuverteilung der Leistungserbringung „gut abstimmen“, denn „ambulante Leistungserbringung im Krankenhaus sollte patientenorientiert, effizient und kooperativ sein“. Jockwig sieht aber auch die Gefahr eines Missverhältnisses zwischen Vergütung ambulanter Leistungen im Krankenhaus und Kosten für die stationäre Vorhaltung sowie eine mögliche Verschärfung der Wettbewerbssituation durch zusätzliche und größere AOP-Zentren im niedergelassenen Bereich. Sein Fazit: Erst durch die Anpassung der planungs- und vergütungsrechtlichen Rahmenbedingungen wird Ambulantisierung für Krankenhäuser attraktiv. Ein funktionierendes Modell im Zusammenspiel von Krankenhäusern und Niedergelassenen gibt es bereits im Fachgebiet der Kinderchirurgie. In Münster zeigte sich damit einmal mehr, dass die Zeichen stark auf Veränderung stehen. NRW geht bereits die ersten Schritte. 2023, am 3. und 4. Mai beim 10. Geburtstag des Managementkongresses, darf sicherlich mit ersten Erkenntnissen gerechnet werden. Wir möchten zu einer gestaltenden Landeskrankenhausplanung kommen. Ulrich Langenberg Präsident des BSG zu Gast Prof. Dr. Rainer Schlegel, Präsident des BSG. Prof. Dr. Rainer Schlegel, Präsident des Bundessozialgerichtes (BSG), berichtete über ausgewählte Urteile des 1. Senates des BSG seit 2020 und stellte sich anschließend der Diskussion. Für Gesprächsstoff sorgte v.a. ein Urteil vom 18. Mai 2021 (B 1 KR 11/20 R). Hierzu lautet die Entscheidung: „Maßnahmen der Notfallbehandlung, wie sie in einem Schockraum typischerweise vorgenommen werden, sind der vertragsärztlichen Versorgung zuzurechnen, wenn sich daran keine stationäre Behandlung im erstangegangenen Krankenhaus anschließt.“ Leistungen, die in diesem Rahmen erbracht werden, seien aus der Gesamtvergütung zu vergüten. Krankenhausplan 2022 für NRW – Prämissen und Ziele Prämissen: Der neue Krankenhausplan ist kein Krankenhausschließungsplan. Die Krankenhauslandschaft soll gestärkt und zukunftsfest gemacht werden. Ungeregelte Klinikschließungen sollen verhindert und der ruinöse Wettbewerb um Patienten, Fallzahlen und Personal soll beendet werden. Nicht jeder muss alles machen, aber: Die Krankenhausplanung findet nicht auf der grünen Wiese statt, sondern basierend auf den gewachsenen Krankenhausstrukturen. Zentrenbildung bei komplexen Leistungen ja, aber: Die Versorgung soll nicht auf wenige Großkrankenhäuser konzentriert werden. Krankenhäuser gehören zu den wichtigsten Einrichtungen der Daseinsvorsorge wie Schulen, Polizei und Feuerwehr. Daher darf sich das Land nicht auf eine „Notarfunktion“ zurückziehen, sondern muss mehr Verantwortung für die Entwicklung der Krankenhausstruktur übernehmen. Die Veränderungen, die es auch ohne jede Krankenhausplanung geben würde, müssen aktiv durch das Land gestaltet werden. Ziele: von Bettenplanung zur leistungsorientierten Planungvon Rahmenplanung zur differenzierten Planung steuerungsrelevanter Bereichevon Qualitätsorientierung zur Planung mit überprüfbaren Qualitätsmerkmalenvon den pauschalen Erreichbarkeitsvorgaben zu den differenzierten ErreichbarkeitszielenSicherstellung der wohnortnahen Versorgung in der Grundversorgungmehr Koordination und Aufgabenteilung in der Spezialversorgungtransparente, datengestützte, zügigere Planungsverfahrengestaltende LandeskrankenhausplanungQuelle: Langenberg, MAGS Bianca Flachenecker, Redakteurin Health & Care Management, Kontakt: bianca.flachenecker@holzmann-medien.de

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