Controlling -

Krankenhauscontrolling-Studie 2017/18 Schnittstelle: Controlling und Personalwirtschaft

Wo sind die Aufgaben des Personalcontrollings organisatorisch verankert? Wie ist die typische Personalausstattung im Controlling von Krankenhäusern? Inhaltlicher Schwerpunkt der Krankenhauscontrolling-Studie 2017/18 sind Fragen an der Schnittstelle zwischen Controlling und Personalwirtschaft.

Themenseiten: Personalentwicklung und Controlling

Krankenhäuser sind personalintensive Unternehmen. Dementsprechend sind Mitarbeiter eine der wichtigsten Ressourcen. Eine zu geringe Personaldecke kann die Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses erheblich einschränken. Ein zu hoher Personalbestand belastet das wirtschaftliche Ergebnis durch zu hohe Kosten. Das Ziel personalwirtschaftlicher Maßnahmen ist somit der optimale Einsatz der Personalressourcen. Das Personalcontrolling, das im Fokus der Krankenhauscontrolling-Studie 2017/18 stand, unterstützt die Krankenhausleitung bei der Festlegung dieser Maßnahmen.

Organisatorische Verankerung

Die Aufgaben des Personalcontrollings umfassen die Planung, Steuerung und Kontrolle der Personalressourcen. Strategisch ist es darauf ausgerichtet, den Personalbedarf zu ermitteln und den Personalbestand quantitativ und qualitativ daran anzupassen. Operativ zielt es auf den optimalen Einsatz des vorhandenen Personals ab. In der Befragung konnten die Teilnehmer angeben, wo im Unternehmen diese Aufgaben organisatorisch verankert sind. Dabei standen mit Controlling- und Personalabteilungen, der Pflegedienstleitung und den Fachabteilungs- bzw. Stationsleitungen verschiedene zentrale und dezentrale Stellen als Antwortmöglichkeiten zur Verfügung.

Erwartungsgemäß sind Controllingabteilungen insbesondere bei der Analyse der Wirtschaftlichkeit des Personal­einsatzes und bei der Analyse von Abweichungen zwischen personalwirtschaftlichen Plan- und Ist-Größen der am häufigsten beteiligte Bereich. Im Gegensatz dazu spielen sie bei der Überprüfung der aktuellen Personalverfügbarkeit und der operativen Einsatzplanung kaum eine Rolle. Insbesondere die Einsatzplanung erfolgt unter starker dezentraler Beteiligung der Fachabteilungen, zentral wird sie meist von der Pflegedienstleitung verantwortet. Bei der mittel- und langfristigen Personalplanung, bei Kennzahlenanalysen zur Personalverfügbarkeit sowie bei der Erstellung personalwirtschaftlicher Berichte sind Controller zwar vielfach involviert, jedoch fallen diese Aufgaben stärker der Personalabteilung zu.

Nur relativ selten erfolgt eine Aufteilung der Aufgaben zwischen Controlling- und Personalabteilung. Lediglich bei der Analyse der Wirtschaftlichkeit, bei der Abweichungsanalyse und bei der Erstellung personalwirtschaftlicher Berichte liegt der Anteil der Krankenhäuser, in denen diese Aufgaben arbeitsteilig durchgeführt werden, bei rund 30 Prozent. Für ein Schnittstellenthema wie das Personalcontrolling erscheint dieser Anteil abteilungsübergreifender Zusammenarbeit noch ausbaufähig.

Planungsprozess

Näher beleuchtet wurde das Aufgabenfeld der mittel- und langfristigen Personalplanung. Als Grundlage hierfür verfügen fast alle teilnehmenden Krankenhäuser über einen Stellenplan, der zumindest für bestimmte Dienstarten aufgestellt ist. Über 80 Prozent der Häuser haben sogar einen Stellenplan für alle Dienstarten. Eine routinemäßige Planung des für das vorgesehene Leistungsspektrum notwendigen Personalbedarfs führen knapp zwei Drittel der Krankenhäuser durch, ein weiteres Drittel tut dies nur anlassbezogen. Im Spannungsfeld zwischen zentralen Vorgaben und dezentralen Bedarfsmeldungen ist eine leichte Tendenz hin zu einer zentralen Planung auszumachen. Der Zeithorizont der Personalbedarfsplanung liegt überwiegend bei nur einem Jahr. Mehrjährige Planungen, die angesichts des sich weiter ausweitenden Fachkräftemangels die Regel sein sollten, finden sich nur in einem Drittel der Häuser.

Die Planung der Personalkosten erfordert Kenntnis der zu beachtenden Tarifwerke. Nur knapp ein Viertel der Krankenhäuser hat lediglich ein Tarifwerk abgeschlossen. Die meisten Häuser müssen zwei oder drei Tarifwerke beachten. Bei einer kleinen Gruppe sind es sogar vier oder noch mehr Tarifwerke. Bei der Durchführung der Planung selbst lassen sich noch deutliche Potenziale zur Professionalisierung erkennen. So nutzt nur die Hälfte der Häuser individuelle Mitarbeiterdaten als Grundlage für die Planung der Personalkosten. Die andere Hälfte schreibt die aktuellen Daten unter Anwendung von Veränderungsraten pauschal fort, wobei zumeist nach Dienstarten differenzierte Veränderungsraten genutzt werden. Zwei ungefähr gleich- große Gruppen gibt es auch bei der IT-Unterstützung der Planung: Die eine Hälfte nutzt nur Tabellenkalkulationsprogramme (z.B. Excel), die andere Hälfte daneben auch eine spezielle Software.

Steuerung und Kontrolle

Im Rahmen von Steuerungs- und Kon­trollaktivitäten führen fast alle Krankenhäuser Soll-Ist-Vergleiche bezogen auf personalwirtschaftliche Daten durch, gut ein Viertel jedoch nur anlassbezogen. Ein personalwirtschaftliches Benchmarking wird von einem Viertel der Krankenhäuser regelmäßig und von zwei weiteren Vierteln anlassbezogen durchgeführt. Diese Zahlen korrespondieren mit den Ergebnissen der Krankenhauscontrolling-Studie 2016, in der das Benchmarking als Fokusthema betrachtet wurde (11/2016, Seite 36 f.). Damals hatten ebenfalls rund drei Viertel der Krankenhäuser angegeben, Personalkennzahlen einem Benchmarking zu unterziehen.

Analysen der Mitarbeiterzufriedenheit führen 34 Prozent der Häuser regelmäßig, meist alle zwei oder drei Jahre, durch. Interessant ist, dass kleine Häuser deutlich häufiger eine regelmäßige Erhebung durchführen als größere Häuser. Weitere 45 Prozent der Kliniken erheben die Mitarbeiterzufriedenheit zumindest anlassbezogen. Die Durchführung solcher Analysen erfolgt überwiegend durch externe Dienstleister (64 Prozent, Mehrfachnennungen möglich). Wenn interne Abteilungen beteiligt sind, handelt es sich meist um die Personalabteilung oder um das Qualitätsmanagement.

Berichtswesen

Personalwirtschaftliche Kennzahlenberichte gehören für Krankenhausleitungen zum Standardrepertoire, drei Viertel der Geschäftsführer erhalten sie monatlich. Anders bei den Chefärzten als Leiter der Fachabteilungen. Hier liegt der Anteil nur bei 50 Prozent und eine stärkere Einbeziehung erscheint angeraten. Eine detaillierte Analyse zeigt, dass der Berichtsturnus auf beiden Ebenen stark von der Krankenhausgröße abhängt. Wie für das Berichtswesen im Allgemeinen gilt auch für Personalberichte, dass eine monatliche Berichterstattung bei großen Einrichtungen deutlich häufiger vorzufinden ist.

Erhoben wurden auch die Berichtsinhalte. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Ergebnisse. Es zeigt sich, dass die Mitarbeiterzahl, Personalkosten und Überstunden die am häufigsten genannten Kennzahlen sind. Dabei fällt auf, dass eine Differenzierung nach Dienst­arten noch häufiger als eine Differenzierung nach Organisationseinheiten verwendet wird. Fehlzeiten und Kennzahlen zur Fluktuation werden jeweils von knapp der Hälfte der Häuser berichtet. Gleiches gilt für die Kennzahl Case-Mix-Punkte je Vollzeitkraft, ohne die Aussagen zur Produktivität des Personaleinsatzes kaum möglich sind. Insbesondere hier erscheint eine häufigere Aufnahme in die Berichte angeraten. Am seltensten werden Kennzahlen zu strukturellen Merkmalen der Beschäftigungsverhältnisse sowie die Personalaufwandsquote dokumentiert.

Personalausstattung des Controllings

Neben dem Personalcontrolling wurde mit der Personalausstattung im Controlling noch eine weitere Schnittstelle zwischen den Bereichen Personal und Con­trolling angesprochen. Gegenüber den früheren Befragungen wurde hier der Detaillierungsgrad erhöht. Es wurde nicht nur nach Mitarbeitern im kaufmännischen und medizinischen Controlling getrennt, sondern innerhalb des Medizincontrollings noch das Leistungscontrolling gesondert hervorgehoben. Darüber hinaus sollte die Anzahl der Kodierfachkräfte und der Mitarbeiter im MDK-Management angegeben werden.

Insgesamt zeigt sich eine stabile Personalsituation mit einer Tendenz zu einem moderaten Aufbau des Personals im Controlling. Sowohl beim kaufmännischen Controlling als auch beim Leistungscontrolling verzeichnen rund drei Viertel der Krankenhäuser keine wesentlichen Änderungen der Stellenausstattung in den letzten drei Jahren. Von Stellenzuwächsen berichten jeweils rund 20 Prozent der Häuser. Dabei liegt der Anteil mit Personalzuwächsen im Controlling bei Psychiatrien und gemischten Einrichtungen um einiges höher als bei rein somatischen Krankenhäusern. Als Grund dafür kann die Einführung des neuen Entgeltsystems für Psychiatrie und Psychosomatik vermutet werden.

Deutlich höher ist der Anteil der Krankenhäuser mit Stellenzuwächsen in den operativ fallbezogenen Aufgabenbereichen des Medizincontrollings. Mehr als ein Drittel der Krankenhäuser berichtet von Stellenzuwächsen bei den Mitarbeitern des MDK-Managements, bei den Kodierfachkräften sind es sogar über 40 Prozent. Auch hier gilt, dass der Anteil der Häuser mit Stellenzuwächsen bei Psychiatrien und gemischten Einrichtungen deutlich höher liegt als bei rein somatischen Krankenhäusern.

Die Befragungsergebnisse erlauben auch Angaben zur durchschnittlichen Personalausstattung im Controlling. Abbildung 2 gibt einen Überblick über die Controllerquoten, d.h. die durchschnittliche Anzahl an Controllerstellen je 1.000 Beschäftigte, für die verschiedenen Aufgabengebiete.

Beim kaufmännischen Controlling weisen größere Krankenhäuser eine niedrigere Controllerquote auf als kleine Krankenhäuser. Dieses Ergebnis deutet auf eine Skalierbarkeit der Aufgaben hin. Die Anzahl der Controller wächst hier offenbar nicht proportional mit der Menge der medizinischen Leistungen. Gleiches gilt auch für das Leistungscontrolling. Für die Kodierfachkräfte und die Mitarbeiter im MDK-Management ist dieser Effekt hingegen nicht zu beobachten. In diesen Aufgabenbereichen wachsen die Mitarbeiterzahlen proportional zum Umfang des medizinischen Leistungs­angebots.

Alle Ergebnisse der Krankenhauscon­trolling-Studie 2017/18 sind im Detail in der Studienschrift nachzulesen, die jüngst auf dem Deutschen Krankenhaus-Controller-Tag (www.dvkc.de) vorge­­stellt wurde. Sie kann kostenlos unter www.zeb-healthcare.de/studie bestellt werden.

Unterbeiträge zu diesem Artikel
© hcm-magazin.de 2018 - Alle Rechte vorbehalten
Kommentare
Bitte melden Sie sich an, um Ihren Kommentar angeben zu können.
Login

* Pflichtfelder bitte ausfüllen