Lösung von Teamkonflikten im Krankenhaus Ohne Konflikte geht es nicht

Konflikte kann man nicht vermeiden. Aber man kann dafür sorgen, dass Konflikte genutzt werden, um Vertrauen und Leistungsfähigkeit im Team zu stärken.

Art und Stil der Konfliktlösung entscheidet darüber, ob sich Teamkonflikte hemmend oder fördernd auf die Teamleistung auswirken (aus Hasebrook/Hackl/Rodde, Abb. 5.1, S. 80 [https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-662-60627-8_5]). – © Springer

Teams in Krankenhäusern sind häufig mit wechselnden Besetzungen und Zuständigkeiten konfrontiert. Mit den Veränderungen treten dann oft auch Konflikte auf. Eva Dr. Müller-Dannecker, Ärztin und Bereichsleiterin Personal und Aufsichtsrätin des Berliner Krankenhausträgers Vivantes, bestätigt dies: „Gerade im Krankenhaus arbeiten Menschen, die sich bewusst für Arbeit am Menschen und mit Menschen entschieden haben und sehr beziehungsorientiert sind. Das kann man nicht folgenlos neu zusammenmischen.“ Prof. Dr. Klaus Hahnenkamp, Klinikleiter und Mitglied des Vorstands der Universitätsmedizin Greifswald, betont im Hinblick auf die hierarchische Ordnung im Krankenhaus die Bedeutung von Führung: „Wenn es zu Konflikten kommt, liegt es an einer mangelhaften Teamführung. Natürlich kommt es auch zu Konflikten, wenn die Rollen nicht klar verteilt sind und Einzelne nicht wissen, was von ihnen erwartet wird.“

Müller-Dannecker und Hahnenkamp sind zwei von 16 Interviewpartnern, die wir über ihre Erfahrungen zu Teamarbeit befragt haben. Aus den Interviews sowie eigenen Praxis- und Forschungserfahrungen wissen wir: Ohne Konflikte geht es nicht. Teams brauchen Kennenlern-, Konflikt-, Festigungs- und Leistungsphasen, um eine funktionierende Struktur als Basis für Erfolg zu entwickeln. Das gelingt nicht immer, wenn z.B. problematische Personen sich nicht einbinden lassen, Menschen sich unter- oder überfordert fühlen oder sogar persönliche Konflikte zwischen Teammitgliedern entstehen. Das Vermeiden von Teamkonflikten ist nicht möglich und auch gar nicht wünschenswert. Denn bedeutsame Teamkompetenzen bestehen darin, Konflikte in angemessener Form auszutragen, gemeinsame Lösungen zu finden und eine unterstützende Teamatmosphäre zu schaffen. Wer stets versucht, Konflikte zu vermeiden, untergräbt das Vertrauen im Team und damit die Grundlage für gemeinsamen Erfolg.

Konflikt ist nicht gleich Konflikt

Konflikte im Team sollte man allerdings weder suchen noch provozieren, denn sie schwächen den Zusammenhalt und die Teamleistung. Diese negativen Folgen sind umso größer, je schwieriger die Teamaufgabe ist, denn Auseinandersetzungen binden Kräfte und lenken von der eigentlichen Aufgabe ab. Konflikte können jedoch auch positive Effekte haben. Dazu muss man die Art der Konflikte, nämlich Beziehungskonflikte, die Teammitglieder untereinander betreffen, und Aufgabenkonflikte, in denen Vorgehensweisen und Lösungswege strittig sind, voneinander unterscheiden. Beziehungskonflikte führen dazu, dass das Engagement der Teammitglieder nachlässt und nicht mehr das gesamte Wissen und Können aller Mitglieder zur Verfügung steht. Anders bei Aufgabenkonflikten: Ein engagiertes Team, das sich über Inhalte streitet, kommt zu besseren Ergebnissen als ohne diese Auseinandersetzung. Wenig engagierte Teams gehen solchen fruchtbaren Auseinandersetzungen aus dem Weg und geben sich schnell mit der „erstbesten Lösung“ zufrieden.

Aber nicht nur die Inhalte von Konflikten sind bedeutsam, sondern auch der Stil,   wie im Team – nicht nur bei Konflikten – miteinander umgegangen wird:  

  • kooperativ,
  • wettbewerbsorientiert (kompetitiv) oder
  • vermeidend.

Haben Teammitglieder v.a. ihren eigenen Vorteil im Blick, liegt ein kompetitiver Umgangsstil vor. Beim kooperativen Stil werden Bedürfnisse anderer stärker berücksichtigt. Zur Konfliktvermeidung kommt es, wenn mögliche Ursachen sowie Folgen eines Streits ausgeblendet werden.

Ein kooperativer Konfliktstil trägt am meisten zu Teamengagement und damit zum Erfolg bei. Hohes gegenseitiges Vertrauen im Team führt dazu, dass einzelne kompetitiv oder vermeidend ausgetragene Konflikte kaum negative Auswirkungen auf das Engagement der Teammitglieder haben. Vertrauen im Team ist auch deswegen von zentraler Bedeutung, weil fortdauernde Konflikte dazu führen, dass die betroffenen Personen sich selbst („person at risk“) bzw. ihren Job („job at risk“) als gefährdet ansehen. Hierdurch kann eine Negativspirale von zunehmendem Stress, abnehmendem Vertrauen und schlechterer Leistung in Gang gesetzt werden.

Auf die Lösung kommt es an

Dass Konflikte wichtige Stationen bei der Teamentwicklung sind, hat auch Jos de Blok beobachtet, Gründer des Pflegenetzwerks Buurtzorg und weiterer Interviewpartner in unserem Buch: „Natürlich wachsen Teams mit ihren Problemen, wie Teamkonflikten, und dem Umgang damit. Eine Stufe in der Teamentwicklung ist der Umgang mit Stress, und wie Solidarität wiederhergestellt werden kann.“ Buurtzorg ist bekannt für seinen hohen Grad an Selbstorganisation. Selbstorgansierte Teams unterscheiden sich erheblich von Teams ohne bzw. mit nur geringer Selbstorganisation: Sie legen ihre Ziele, Arbeitsstrukturen sowie Nutzung von Ressourcen eigenständig fest und bestimmen selbst, wie sie Ergebnisse, Verantwortlichkeiten und Handlungsschritte kontrollieren. Selbstorganisierte Teams haben viel mehr Austausch, eine höhere Dynamik und oft auch mehr Konflikte, die aber bewusst und offen gehandhabt werden. Hingegen wird in gering selbstorganisierten Teamgruppen weniger kommuniziert, und Konflikte werden nicht offen angesprochen, um die Teamstimmung nicht zu beeinträchtigen.

Nicht nur innerhalb eines Teams, sondern auch zwischen Teams kommt es zu Konflikten. Diese können besonders ausgeprägt sein, wenn Teams um dieselben Ressourcen, z.B. Budget und Personal, oder um Aufmerksamkeit und Anerkennung wetteifern. Eine solche Konkurrenzsituation bewirkt einen starken Zusammenhalt im eigenen Team und entsprechende Rivalität zu anderen Teams. Stellt man rivalisierende Teams vor Aufgaben, die sie nur gemeinsam bewältigen können, entwickeln die Mitglieder oft verblüffend schnell ein neues, gemeinsames Teamverständnis, und die ursprüngliche Rivalität verschwindet. Kulturübergreifende Vergleiche zeigen, dass Teams aus individualistisch-geprägten Ländern, wie z. B. in Nord- und Mitteleuropa, stärker von Konflikten profitieren, während Teams mit eher kollektivistischem Hintergrund, wie z. B. Ost- und Südeuropa sowie asiatischen Ländern, sich  besser in harmonischer Atmosphäre entwickeln. Für multikulturelle Teams bedeutet dies, dass ein konstruktiver Umgang mit Konflikten, der kulturelle Verschiedenheiten berücksichtigt, von herausragender Bedeutung ist.

Gekonnter Umgang mit Teamkonflikten

Unsere Empfehlungen zum Umgang mit Konflikten im Team haben wir in der Abbildung zusammengefasst: Die Teamleitung sollte immer versuchen, aus Streitigkeiten Aufgabenkonflikte zu machen und Beziehungskonflikte auf persönlicher Ebene zu klären. Ist das nicht möglich, muss man in letzter Konsequenz das Team umbesetzen oder sich von einzelnen Personen trennen. Konfliktvermeidung hilft dem Team nicht weiter und verschlechtert auf Dauer die Leistung. Die Teamführung muss v.a. auf einen kooperativen Umgangs- und Konfliktstil achten, bei dem stets das gemeinsame Interesse im Vordergrund steht. Teams mit hohem gegenseitigem Vertrauen und individualistischem Hintergrund können Konflikte besser vertragen und brauchen diese auch. Neu zusammengesetzte und wenig vertraute Teams sowie Teams mit Mitgliedern aus eher kollektivistischen Kulturen brauchen hingegen erst einmal Harmonie, um Vertrauen aufbauen zu können.

Zu den Autoren

Prof. Dr. Joachim Hasebrook (zeb.business school), Dr. Sibyll Rodde (zeb) & Prof. Dr. Benedikt Hackl (HR|Impulsgeber)

(Die Zitate und die Abbildung sind aus dem folgenden Buch entnommen.)


Dieses Buch und weitere Fachbücher können Sie direkt über den Holzmann-Medien-Shop beziehen :
Hasebrook J., B. Hackl B. & Rodde S.: Team-Mind und Teamleistung: Teamarbeit zwischen Managementmärchen und Arbeitswirklichkeit. Springer, 2020. – © Springer

Hasebrook J., B. Hackl B. & Rodde S.: Team-Mind und Teamleistung: Teamarbeit zwischen Managementmärchen und Arbeitswirklichkeit. Springer, 2020.


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