Organisationsentwicklung No Rocket-Science?

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Die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken erleben seit kurzem die selbstverordnete Neuorganisation ihrer Krankenhaus­struktur, genannt „Abenteuer Agilität“. Abenteuer, weil unbekannt und unsicher; Agilität, weil interdisziplinär und ­flexibel. Die Ziele: Traditionelles Silodenken abbauen und Effizienz durch Mitarbeiterverantwortlichkeit steigern.

© Frankfurter Rotkreuz-Kliniken e.V.

Seit vielen Jahren sind Krankenhäuser mit massiven Veränderungen konfrontiert. Demografie, Fachkräftemangel, Technisierung, neue Strukturvorgaben, steigende Qualitätssicherung und die Zunahme der gesetzlichen Vorgaben sowie neue Anforderungen an die Krankenhausfinanzierung führen zu steigender Wettbewerbsintensität. Bisher war die Reaktion darauf die Kostenreduzierung vorzugsweise im Bereich der Personalkosten. Eine Handlungsweise, die nun überreizt scheint, geht es doch darum, Wirtschaftlichkeit und Qualität in Einklang zu bringen. Das bisher vorherrschende Denken ist damit weitgehend zu überwinden. Deshalb haben Vorstand und Geschäftsführung der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken Ende 2016 ein umfassendes und auf mehrere Jahre angelegtes Programm der Organisationsentwicklung (OE) eingeleitet.

Der Plan: mehr Agilität

Im Zentrum stehen zum einen die Überprüfung der Prozesse und Abläufe, zum anderen auch die Überführung der Organisation hin zu einem Mehr an Agilität. Obwohl das Konzept an sich aus den 1950er-Jahren stammt, gewinnt es aktuell wieder immens an Bedeutung. Die Fähigkeit, mit Unsicherheiten umzugehen, ist essenziell geworden. Strategische Ausrichtung, Zeit und Anpassungsfähigkeit werden zu wichtigen Erfolgsfaktoren. Flexibilität ist gefordert, die traditionell vorherrschenden Instrumente der Unternehmensführung wie Planung, Anwendung von Absicherungsmechanismen werden abgelöst von iterativen Aktivitäten und der klaren Übertragung von Verantwortung. Damit verliert die Aufbauorganisation an Bedeutung, netzwerkartige Ablauforganisationen mit multifunktionalen, interdisziplinären und projektorientierten Teams gewinnen. Auf den ersten Blick ungewöhnlich; ein flexibles Chefarzt-System, eine flexible OP-Struktur? Wie soll das funktionieren? Die Antwort lautet: Mit Agi­lität, die entsprechend der jeweiligen Aufgabe anzupassen ist. Dabei nutzen die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken ganz gezielt das Know-how der Mitarbeiter. Dahinter steht die Erkenntnis, dass kein (Top-)Management den Anspruch für sich erheben kann, in einer zunehmend spezialisierten und komplexer verzahnten Welt das notwendige Wissen, die erforderlichen Kompetenzen und alle Details im Blick zu haben. Die Mitarbeiter kennen die Schwächen der Organisation gut. Dieses Wissen kann zu einem evolutionären statt zu einem von oben verordneten Wandel führen.

Fünf Neue Handlungsfelder

Die erste Projektkonzipierung erfolgte nach einem Reflektionsprozess, der im September 2016 in den jährlichen Führungskräftetagungen angestoßen wurde. Dabei lag der Fokus v.a. auf den sieben Wesenselementen einer Organisation:

  • Identität,
  • Strategien,
  • Funktionen/Kompetenzen,
  • Sachmittel/Räume,
  • Abläufe,
  • Menschen/Gruppen/Beziehungen,
  • Strukturen/Gliederung der Organisation.

Anhand dieser hat das Team herausgearbeitet, welche Aspekte der Unternehmensorganisation erhaltenswürdig sind und wo Veränderungsbedarf besteht. Dabei zeigte sich schnell die Komplexität der Aufgabe, denn die Wesenselemente der Organisation hängen untrennbar zusammen und die Veränderung bei nur einem Element hat immer auch Einfluss auf alle anderen Elemente der Organisationsidentität. In der intensiven Diskus­­sion haben sich schließlich fünf Hauptprojekte herauskristallisiert:

  • strategische Personalentwicklung,
  • Digitalisierung,
  • ein neues Versorgungskonzept,
  • die medizinische Leistungssteigerung und
  • die medizinische Qualitätssteuerung.

In der Kick-off-Veranstaltung OE wurde die Ausrichtung deutlich gemacht, die Methodik der OE und das Konzept der Agilität wurden erläutert sowie diskutiert. Eine freie und offene Kommunikationskultur ist wesentliche Voraussetzung für den Erfolg des organisatorischen Wandels.

Erster Schritt: Rollenwandel

Im Anschluss wurden Arbeitsweise und das Vorgehen zur Entscheidung gemeinschaftlich festgelegt. Einbezogen waren dabei alle Abteilungen, inklusive der Chefärzte. Abteilungsleiter und Chefärzte bilden künftig gemeinsam die OE-Gruppe der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken. Im „Both-Directions“-Ansatz soll „Top-down“ und „Bottom-up“ der soziale Wandel der Organisation herbeigeführt werden. Damit sind alle Mitarbeiter gleichermaßen in der Verantwortung, unabhängig von der Berufsgruppe. Eine Herausforderung für die traditionelle Rollenstruktur, die auch die Geschäftsleitung verlassen muss. Im übergeordneten OE-Projekt wie auch in den einzelnen Projekten gibt sie bewusst ihre klassische Rolle auf und wird zum reinen Projektmitglied, in Einzelfällen auch zur Projektleitung. Dieser Verlust an Hierarchie ist bereits ein Teil des sozialen Wandels in der Organisation hin zu Agilität.

Vernetzung ist das A und O

In der inhaltlichen Erörterung der Projektthemen offenbarte sich schnell, dass aus Organisationssicht die Themen miteinander verbunden sind. Die Inhalte und Zieldefinitionen der einzelnen Projekte bedingen sich teilweise gegenseitig oder unterstützen und fördern sich. Auch die Projektleiter wurden im agilen Vorschlags- und Auswahlverfahren bestimmt. Damit wurde bereits in dieser frühen Phase die angestrebte Vernetzungskultur spürbar, aber eben auch die Notwendigkeit der Interdisziplinarität sowie die Herausforderung agiler Arbeitsweisen.

Über die Projektstruktur

Zum aktuellen Stand liegen Projektsteckbriefe und Projektpläne für alle fünf Projekte vor. Die jeweiligen Sitzungen finden zwischen den monatlichen OE-Treffen statt und werden von den Projektleitern mit ihren Teams terminiert. Die Fortschritte der Projekte, aber auch die Hindernisse und Widerstände werden in den monatlichen Treffen in der OE-Gruppe diskutiert. Hier werden Lösungen beraten oder erarbeitet, die dann wieder in die Projektsitzungen zurückgespiegelt werden. Die Ergebnisse werden in das gesamte Unternehmen weitergegeben, um zur Implementierung der Veränderung zu kommen. Gibt es Einwände, werden diese wieder mit in die Projektgruppen und in die OE-Gruppe genommen. Durch iterative Vorgehensweisen nähert sich die Lösung dem Optimum für das gesamte Unternehmen. Dies macht agile Muster für alle sichtbar und erlebbar.

Auch die Methoden, die in den einzelnen Projekten für das Projektmanagement angewendet werden, verdeutlichen diese Arbeitsweise. So hat sich schnell gezeigt, dass beispielsweise die Projektpläne unterschiedlich stringent erarbeitet werden konnten, je nachdem mit wie vielen Unsicherheitsfaktoren umgegangen werden muss. So hat das Projekt „Digitalisierung“ – das insgesamt aus fünf weiteren Unterprojekten besteht – mit weitaus mehr Unsicherheiten umzugehen als das Projekt „Neues Versorgungskonzept“ für die Speisen- und Getränkeversorgung der Patienten. Während das Projekt „Neues Versorgungskonzept“ im stringenten Verfahren des klassischen Projektmanagements mit definierten kritischen Punkten und Meilensteinen arbeitet, nutzt das Projekt „Digitalisierung“ gezielt eine modifizierte agile Projektmanagement-Methode im Scrum-Verfahren.

Vom Austausch lernen

Die monatlichen OE-Tage werden für die Reflektion und als Feedbackschleifen der Projektergebnisse genutzt. Darüber hinaus werden neue, agile Arbeits- und Führungsmethoden diskutiert. Kompetenzen, die Agilität fördern oder erst ermöglichen, können in der eher traditionellen Struktur des Krankenhauses nicht als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Damit wird das OE-Projekt gleichzeitig zu einer Führungskräfteentwicklung im Learning-by-Doing-Verfahren oder besser im Learning-by-Discussion-Verfahren.

Intensive Change-Kommunikation

Gerade weil Transparenz, Dialog, Feedback und iterative Vorgehensweisen die bevorzugten Instrumente dieses Wandels sind und es unbedingte Voraussetzung ist, dass im ständigen Verfahren alle Mitarbeiter einbezogen werden, nimmt die Projektkommunikation großen Raum ein. Die Abteilung Unternehmenskommunikation steht dabei vor einer besonderen Verantwortung. Inwiefern sich die Aufgaben dieser Abteilung im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern und dem Betriebsrat verändern, lesen Sie im Kasten oben. Dabei wird v.a. deutlich, dass Letzterer eine neue, für Krankenhäuser bisher unbekannte Rolle einnehmen sollte – fernab der vorindustriellen Kämpfe zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber. Bei den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken wurde schnell offensichtlich, dass der Betriebsrat zu spät und zu wenig detailliert über das Projektvorhaben informiert wurde, sodass ein bekannter Automatismus eingetreten ist: Das vielfach verbreitete Missverständnis, dass OE mit Sanierung oder mit Personalkostenreduzierung gleichzusetzen sei. Glücklicherweise besteht in der Einrichtung eine gute Kommunikationskultur zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung, sodass hier unmittelbar gegengesteuert werden konnte. Daran zeigt sich auch, wie dynamisch der Veränderungsprozess ist und wie wichtig ein offenes Ohr für sämtliche Anliegen. Veränderung ist eben keine Machtfrage.

Besondere Bedeutung hat auch die Führungskommunikation. Der direkte Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, Führungskraft und Team ist wichtig, um Veränderungen im Detail zu erklären und Fragen zu identifizieren. Feedback ist erwünscht und wird über die Führungskommunikation der Abteilungsleiter und Chefärzte eingefordert. Hier ist mit einigen Lern- und Feedbackschleifen zu rechnen. Dass die Projektkommunikation alle Instrumente der Unternehmenskommunikation und insbesondere die der internen Kommunikation und Mitarbeiterkommunikation nutzt, dürfte eine Selbstverständlichkeit sein. Aber es werden zusätzlich auch neue Instrumente entwickelt, die den Anforderungen des Projektes gerecht werden, insbesondere der Anforderung der Aktivierung. Die Mitarbeiter sollen kommentieren. Deshalb wird aktuell ein Social Intranet aufgebaut.

Den Stolperstein Angst zur Seite schieben

Als in der internen Kommunikation das Vorhaben erstmalig dargestellt wurde, löste diese Botschafts- und Bilderwelt Diskussionen aus. Der erste Schritt der Aktivierung ist getan, die Veränderungsenergie ist freigesetzt. Dabei wurde ein erster Stolperstein sichtbar: Organisationsentwicklung wird mit Sanierung verwechselt, da ist es nachvollziehbar, dass Ängste programmiert sind. Das zu kanalisieren, richtigzustellen, zu erklären, Bewusstsein für die Veränderung zu schaffen, sind jetzt wichtige Aufgaben der Unternehmens- und der Führungskommunikation. Beide müssen dabei Hand in Hand arbeiten; die interne Kommunikation wird besonders relevant.

Den Mitarbeitern wird in diesem Veränderungsprojekt viel abverlangt. „ Abenteuer Agilität“ bezieht jeden einzelnen Mitarbeiter mit ein. Dabei werden die Mitarbeiter lernen, mit Unsicherheit umzugehen, nicht Direktiven eines Managements oder eines Abteilungsleiters zu folgen. Das Bewusstsein wird steigen, dass nur gemeinsam der Weg hin zu einer neuen Krankenhausorganisation beschritten werden kann. Vielleicht ist das sogar das zentrale Element des Projektes „ Abenteuer Agilität“. Eines ist dabei aber auch klar: Die Phasen der Veränderungsprozesse im 3-Phasen-Modell nach Lewin – Auftauen, Verändern, Stabilisieren – mit all den damit verbundenen Unsicherheiten, Widerständen, Einwänden und Verunsicherung werden dazugehören.

„ Abenteuer Agilität“ ist keine Raketenwissenschaft, aber ein anspruchsvolles Unterfangen mit Unwägbarkeiten. Mit diesen umzugehen, ist Teil der OE. Konsequente Interaktion mit den Beschäftigten ist unabdingbar dafür, dass wir sagen können: Das „ Abenteuer Agilität“ haben wir gemeinsam bezwungen. Es kann gelingen.

HCM wird den Projektverlauf in den kommenden Ausgaben weiter begleiten.

Mit den Mitarbeitern und dem Betriebsrat richtig kommunizieren

Ziel der Kommunikation ist es, die Mitarbeiter nicht nur über Inhalte und Ergebnisse auf dem Laufenden zu halten, sondern die Mitarbeiter zu aktivieren. Feedback, Einwände und Widerstände sind kommunikativ zu bearbeiten und gezielt zu nutzen. Widerstände zu erkennen, zu kanalisieren, zu spiegeln und zugleich zu nutzen, ist die eigentliche Aufgabe der Projektkommunikation.

Dass die Informations- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates eingehalten und respektiert werden, ist dabei ebenfalls mitbedacht. Im agilen Prozess des OE-Projektes hat der Betriebsrat eine aktive Rolle als Teil einzelner Projekte und als Reflektionsfläche und Sprachrohr der Beschäftigten. Und er soll die Rolle des Navi­gators für den Wandel übernehmen, gemeinsam mit der OE-Gruppe.

Agilität unter dem Symbol der Rakete

Das Motto „ Abenteuer Agilität“ trifft den Kern des Projektes. Agilität steht dafür, aktiv zu bleiben, die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen und mit Unsicherheit umzugehen.

Das Wort Abenteuer steht für eine Ex­pedition ins Unbekannte, die das Gewohnte hinter sich lässt. Eigeninitiative, Mut, Risiko und Ungewissheit, Erfolg und Erfahrung eingeschlossen.

Als Sinnbild agilen Denkens und Arbeitens wurde die Rakete gesetzt. Sie ist Sinnbild für die Energie, die aufgebracht werden muss, wenn es darum geht, eine Organisation zu entwickeln, aber auch für die Stärke, die dadurch ausgelöst werden kann.

So reagieren Teamorga und Mitarbeiter

HCM hat bei

  • Michael Koppe, Leiter der IT/EDV-Abteilung und Leiter des Projekts „Digitalisierung“,
  • Titus Kinzler, Leiter Wirtschafts- und Versorgungsdienste und Geschäftsführer Rotkreuz-Kliniken Service Gesellschaft mbH,
  • Sabine Strobach und
  • Susanne Brunk, beide Pflegedienst­leiterinnen,
 

nachgefragt, wie sie zum Change-management stehen. Die Antworten finden Sie im Bereich „Online exklusiv“ auf der HCM-Website zum Download.

www.hcm-magazin.de