Krise als Chance 7 Treiber für eine neue Gesundheitswirtschaft

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Vor allem die stationäre Gesundheitsversorgung in Deutschland leidet an einer „Systemkrankheit“. Um sie wieder fit zu machen, müssen laut Dr. Konrad Rippmann sieben Treiber für Veränderung „scharfgeschaltet“ werden.

Von Dr. Konrad Rippmann

„Frau D. hört auf.“ – „Wir können nicht mehr!“ – „Intensivbetten gesperrt.“

Das sind nur einige der Überschriften, mit denen es die aktuell kritische Arbeitssituation in Krankenhäusern in Personalabteilungen aber auch in die nationale und internationale Presse schafft. Das liegt an der gegenwärtigen Corona-Pandemie. Aber nicht nur. Es ist vielmehr ein akutes Symptom für die chronische Erkrankung, unter der v.a. die stationäre Gesundheitsversorgung seit vielen Jahren leidet. Es ist höchste Zeit, statt in trister Nabelschau die Systemkrankheit immer weiter zu analysieren, einen optimistischen Ausblick zu wagen.

Auch wenn es für manchen seltsam klingen mag: Die Chancen überwiegen die Risiken bei weitem. Vorausgesetzt, es gelingt, Auswege zu finden, die nicht, wie so oft bisher, „Ausreden“ sind, sondern das Potenzial für echte, greifbare Änderungen bieten.

Wandel, Neustart und anderes Profil

Das System braucht einen fundamentalen Wandel, um nicht zu sagen, einen Neustart. Dieser Wandel darf jedoch nicht nur gesellschaftlich gefordert und berufspolitisch formuliert auf Transparenten vor sich hergetragen werden. Er muss die Chance auf nachhaltige und v.a. glaubwürdige Wirksamkeit bieten. Wenn es gelingt, nicht nur die Systemgrenzen zwischen ambulanter und stationärer Behandlung zu überwinden, sondern auch tradierte Zuschreibungen von Rollen und Verantwortungen zwischen Medizin und Pflege neu zu justieren, besteht nicht nur die Chance, die Versorgung besser und patientengerechter zu machen. In der Krise bietet sich die einmalige Gelegenheit, den Heilberufen ein anderes Profil zu geben. Damit könnten auch den kommenden Generationen ein attraktives, erstrebenswertes und sicheres Berufsfeld und Arbeitsgebiet geboten werden.

7 Trends und Treiber für Versorgungsveränderung

Die Trends und Treiber für diese Entwicklung sind nicht alle neu, aber sie müssen neu gewichtet und „scharfgeschaltet“ werden, um die Wirksamkeit zu entfalten, die zu einen wirklichen Wandel führt – und zwar so rasch wie möglich:

Was sich im Detail hinter diesen Treiberfeldern versteckt, wird im Folgenden erlätuert:

1. Übertragung ärztlicher Tätigkeiten: Eigenverantwortung für die Pflegeberufe
   Akademisierung ist gut, fachspezifische Weiterqualifikation ist besser. Aber am besten wäre eine neue Teilung von Rollen, Aufgaben und Verantwortung. Der bisher erzielte Fortschritt bleibt hinter seinen Potenzialen zurück, solange der Professionalisierung nicht das Empowerment folgt. Verbale und finanzielle „Wertschätzung“ laufen auf Dauer ins Leere: Die Übertragung ärztlicher Tätigkeiten an die Pflege, mit der in der Krise gute Erfahrungen gemacht wurde, muss systematisch weiterentwickelt werden. Wirklich wirksam und anhaltend motivierend wird das erst, wenn mit der Übertragung auch die Möglichkeit eigenständigen Handelns einhergeht.
   Moderne, attraktive Pflege braucht Entscheidungsspielräume – und mit den Entscheidungsspielräumen kommen Respekt und Status zurück, die von den Menschen in der Pflege schmerzlich vermisst werden. Die positiven Erfahrungen auf den Gebieten Diabetes Mellitus, Versorgung chronischer Wunden und Schmerzmedizin müssen ausgewertet und auf weitere Gebiete übertragen werden. Parallel dazu sind die nötigen berufspolitischen Entscheidungen zu treffen, um die Bremse der ärztlichen „Alleinherrschaft“ zu lösen. Das erfordert Mut. Aber das Ergebnis wird befreiend sein und v.a. den Patientinnen und Patienten nützen.
   
2. Attraktive Karrieremodelle: Status durch Kompetenz
   Managementstudiengänge, Spezialisierung der Pflege, Advanced Practice Nursing – die Instrumente der Professionalisierung müssen nicht neu erfunden, sondern angewendet werden. Und sie müssen in der Konsequenz zu Aufstiegsmöglichkeiten führen, die die Pflege auf Augenhöhe mit Medizin und Management bringt, finanziell, aber vor allem hinsichtlich Bedeutung, Wertschätzung und Status.
   
3. Digitalisierung und Robotik: Zeit für Empathie
   Das ungeheure Potenzial der Digitalisierung, die schließlich zur wirklichen Freisetzung pflegerischer Kräfte – und zur Chance führt, diese Kräfte im direkten Kontakt mit den Patienten wirksam werden zu lassen, wird deutlich. Zahllose Projekt befinden sich in der Umsetzung. Anbieter wie Recare unterstützen beispielsweise Entlassungs- und Verlegungsprozesse, die sofort und unmittelbar zur Entlastung des stationären betriebs führen.
   Der nächste Schritt wird darin bestehen, die „KollegInnen Roboter“ in unsere Reihen aufzunehmen. Längst hat sich gezeigt, dass sich entsprechende Unterstützungssysteme hervorragend in den Pflegealltag einfügen. Sie übernehmen nicht nur körperlich schwere Tätigkeiten, sondern können auf Patienten durchaus empathisch wirken, wie internationale Erfahrungen, z.B. aus Holland und Japan, zeigen. Kommunikations- und Telepräsenzroboter helfen bei der Patientenaufklärung und begleiten die Visite.
   
4. Wissensmanagement: Kompetenztransfer in die Fläche hält Personal
   Versorger in Regionen, die nicht über ein spitzenmedizinisches Zentrum verfügen, können über digitale Tools (UpToDate, AMBOSS) den gleichen Wissensstand vermittelt bekommen, wie Unikliniken. Dort, wo weitergehende Unterstützung und hochspezieller Input erforderlich sind, stehen Telemedizin und Telepflege zur Verfügung. Das nützt nicht nur den Patienten, sondern hilft den kleineren Krankenhäusern, wertvollen Personal zu gewinnen und zu halten.
   
5. Weiterentwicklung der DRGs: Personenzentrierte Qualität wird belohnt
   Eine Rückkehr zum Selbstkostenprinzip wäre weder finanzierbar, noch würde es Anreize für Qualität setzen. Für ein Mehr an Qualität muss das System aber in Richtung der Patienten weiterentwickelt werden, zu PRGs. Die Honorierung folgt hier weniger dem technischen Aufwand, sondern dem tatsächlichen zeitlichen und inhaltlichen, das heißt personenzentrierten, Behandlungsbedarf während der Therapiephasen, unabhängig, ob diese ambulant oder stationär durchgeführt werden. Besonders der Fürsorgeaspekt der Pflege muss hierbei mehr als bisher ökonomisch abgebildet werden.
   
6. Skepsis als Qualitätstreiber: Medizinkritik muss erlaubt sein
   Die Covid-Krise hat auch zu einer Wissenschafts-Krise geführt. In der Phase beinahe täglich wechselnder und widersprüchlicher Berichterstattung über virologische Studienentstand der Eindruck, dass niemand richtig wusste, was zu tun war. Die daraus resultierende Wissenschaftsskepsis hängt mit dem Unwissen darüber zusammen, wie Wissenschaft funktioniert. – Die Öffentlichkeit wurde zum desillusionierten Zeugen eines Aushandlungsprozesses, der nur schwer zu ertragen war.
   Die Medizin sollte dies zum Anlass nehmen, nicht nur Ambivalenz zuzulassen, sondern insgesamt offener und konstruktiver mit Kritik umzugehen.
   Auch hier bietet digitale Technik, in Verbindung mit einem neu gedachten klinischen Risikomanagement, Chancen zur Verbesserung.
   Die Instrumente der Firma Sham bieten z.B. die Möglichkeit, Operationen am Patienten zu monitoren, und damit den Ausgang spezieller Verfahren und Techniken vorherzusagen.
   Das setzt jedoch die Bereitschaft der beteiligten Operateure voraus, sich „tief in die Karten“ schauen zu lassen, etwas, das im englischsprachigen Ausland selbstverständlich ist, aber hierzulande noch auf kulturelle Grenzen stößt.
   
7. Krankenhaus als Anziehungspunkt: Wo Mitarbeitende gerne arbeiten und Patienten und Patientinnen sich gut aufgehoben fühlen
   Damit die zentralen Ziele Patienten- und Mitarbeiterorientierung nicht nur auf dem Papier stehen bleiben, sondern endlich umgesetzt werden, ist es erforderlich, präzise (Pflege-) Kategorien zu definieren. Von ihnen werden Maßnahmen abgeleitet, die zu messbaren Verkürzungen der Liegezeiten im Krankenhaus, sowie z.B. zur Verringerung von Infekten, Dekubitus, Sepsis, Stürzen u.a. führen.
   Neben dem patientenzentrierten Ansatz ist dafür die Kultur im Krankenhaus der Erfolgsfaktor – und damit an vorderster Stelle die Mitarbeiterführung. Die Arbeitsergebnisse motivierter Teams müssen systematisch dargestellt und ihre Weiterentwicklung gefördert werden. Intensive Beziehungsarbeit zwischen Führung und Mitarbeitenden führt zu einem „psychologischen Kontrakt“, der über Orientierung und Inspiration zu Wertschätzung und damit zu Loyalität führt.

Hören wir die Signale? Darauf wird es ankommen. Ein Berg von Arbeit liegt vor uns, um den Wandel leb- und erlebbar zu machen.
Aber die Instrumente sind da, und wir haben allen Grund dazu, sie mit Mut und Optimismus einzusetzen.