Personalmanagement Nachhaltig führen

Angesichts der aktuellen Entwicklungen durch den Klimawandel fordert Nachhaltigkeit auch Krankenhäuser heraus. Neben ökologischen und sozialen Aspekten spielt nachhaltiges Personalmanagement in der Unternehmensstrategie von Krankenhäusern eine immer bedeutendere Rolle. Wie ist Nachhaltigkeit in der Unternehmensstrategie der Krankenhäuser etabliert? Welche Rolle spielen nachhaltige Strukturen im Personalmanagement? Das waren zentrale Fragen der Krankenhausstudie 2022 des Branchencenters Gesundheitswirtschaft der BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (BDO) und des Deutschen Krankenhausinstituts (DKI). Die Studie basiert auf einer Repräsentativbefragung von 146 Allgemeinkrankenhäusern ab 100 Betten im Sommer 2022. Flächendeckend steht Nachhaltigkeit noch nicht überall auf der strategischen Agenda. Allmählich hält sie aber Einzug in die strategische Ausrichtung von Krankenhäusern. So ist in jedem zweiten Krankenhaus die Nachhaltigkeit ausdrücklich in der Unternehmensstrategie berücksichtigt. In jedem dritten Haus ist dies konkret geplant. Der Rest hat aktuell keine entsprechenden Planungen. Nachhaltigkeit ist ein vielschichtiger Begriff. Er umfasst ökologische Aspekte, z.B. durch aktiven Umweltschutz und einen schonenden Ressourcen- und Energieverbrauch. Zur Nachhaltigkeit gehört aber auch die soziale Teilhabe, die sich in altersgerechtem Arbeiten, in Chancengleichheit und Diversität in der Belegschaft widerspiegelt. Daneben sind auch ökonomische Aspekte zu beachten, wie auf Nachhaltigkeit ausgerichtete wertschöpfende Prozesse. In diesem Sinne verfolgen die Krankenhäuser ein umfassendes Verständnis von Nachhaltigkeit. Für jeweils mehr als 90 Prozent der Befragten haben die einzelnen Bestandteile der Nachhaltigkeitsdefinition gleichermaßen eine größere Bedeutung für ihre Unternehmensstrategie. Zielorientierung noch nicht nachhaltig genug Eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Unternehmensstrategie macht nachhaltige Prozesse in ihrer Umsetzung erforderlich. Für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist es maßgeblich, strategische und operative Nachhaltigkeitsziele festzulegen und zu überprüfen, inwieweit diese Ziele erreicht werden. In den Krankenhäusern ist die strategische Zieldefinition weiter fortgeschritten als die operative Zielplanung. Jedes zweite Krankenhaus hat die Nachhaltigkeit im Sinne der strategischen Zieldefinition schon als Unternehmensziel im Leitbild verankert. Jedes dritte Krankenhaus plant dies konkret. Bei den operativen Zielen fällt der Umsetzungsstand geringer aus. So haben erst 26 Prozent eine spezifische Jahresplanung für Nachhaltigkeitsmaßnahmen. 21 Prozent legen messbare Ziele dafür fest. Ähnlich viele überprüfen die Zielerreichung der Maßnahmen regelmäßig im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (Plan-Do-Check-Act-Zyklus) (s. Grafik oben). Nachhaltigkeit noch wenig Führungsthema Eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Unternehmensstrategie ist eine Führungsaufgabe. Sie erfordert die nachdrückliche Unterstützung durch die obere Führungsebene und eine klare Federführung für die operative Umsetzung. Beide Führungsrollen sind in den Krankenhäusern bislang noch nicht besonders ausgeprägt. Je 35 Prozent thematisieren ihre Nachhaltigkeitsstrategie regelmäßig im Aufsichtsgremium bzw. in einer Steuerungsgruppe zum Thema Nachhaltigkeit unter Einbeziehung der Geschäftsführung. 24 Prozent halten eine Stelle, Funktion oder Organisationseinheit vor, die sich mit Nachhaltigkeitsmaßnahmen befasst. Nachhaltiges Personalmanagement bindet Mitarbeiter Ein nachhaltiges Personalmanagement trägt dazu bei, Personal zu gewinnen und längerfristig an das Krankenhaus zu binden. Im Mittelpunkt stehen dabei Maßnahmen, um die Arbeitsbedingungen zu verbessern und eine hineinreiche Work-Life-Balance zu ermöglichen. In den Nachhaltigkeitsstrategien von Krankenhäusern ist das Personalmanagement weitreichend erfasst. In je 80 bis 90 Prozent der Häuser finden das betriebliche Gesundheitsmanagement, eine familienorientierte Arbeitsgestaltung und die Personalentwicklung ausdrücklich Berücksichtigung. Etwas seltener auf der strategischen Agenda stehen eine altersgerechte Arbeitsgestaltung und die Diversität. Ein nachhaltiges Personalmanagement leistet, den befragten Krankenhäusern zufolge, einen Beitrag zur längerfristigen Mitarbeiterbindung. Eine familienfreundliche Arbeitsgestaltung schätzen die Krankenhäuser hier als besonders wirksam ein. Mehr als zwei Drittel der Häuser zufolge haben ihre Maßnahmen sehr oder ziemlich dazu beigetragen, dass Mitarbeiter längerfristig beschäftigt sind. Bedarfsgerechte Unterstützungsangebote für Kinder und Eltern sind die wichtigste Voraussetzung für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Das erkennen auch viele Krankenhäuser zusehends. So bietet knapp die Hälfte der Befragten Fort- und Weiterbildungen während der Elternzeit und eine verlängerte Elternzeit an. Jeweils jedes dritte Haus hält Betreuungsangebote für Kinder vor, sei es über betriebseigene Einrichtungen wie Kindergärten oder betreute Kinderzimmer, sei es durch Kooperationen mit externen Anbietern wie einem Tagesmutterservice oder Belegplätzen in Kindergärten der Umgebung (s. Grafik oben). Im Branchenvergleich fällt die Familienorientierung deutlich überdurchschnittlich aus. Auch Zeitvergleiche mit früheren DKI-Studien belegen hier nachhaltige Verbesserungen in den letzten 15 Jahren. Die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden, v.a. im Pflegedienst, ist aktuell und in Zukunft eine zentrale Herausforderung für Krankenhäuser. Im Wettbewerb um Fachkräfte gewinnen attraktive Arbeitsbedingungen an Bedeutung. Die BDO/DKI-Krankenhausstudie 2022 zeigt, dass Nachhaltigkeit nicht nur im Personalmanagement strategisch an Relevanz gewinnt. Operativ sind viele Einzelmaßnahmen umgesetzt oder geplant. Es mangelt aber teilweise an Zielorientierung und Unterstützung durch die Führung. Auch die krankenhausweite Durchdringung von Maßnahmen lässt sich steigern. Die Bemühungen um mehr Nachhaltigkeit finden unter schwierigen wirtschaftlichen Bedingungen statt. Mangelnde Liquidität, fehlende Rücklagen und steigende Verluste beschreiben die aktuelle Situation vieler Krankenhäuser. Es ist den Häusern hoch anzurechnen, dass sie trotzdem eine nachhaltige Unternehmensentwicklung nicht aus den Augen verlieren. Kontakt zum Autor und zu den Autorinnen: Dr. Karl Blum, Vorstand, Leiter Forschung, Deutsches Krankenhausinstitut e.V., karl.blum@dki.de Melanie Filser, M.Sc., Senior Research Managerin, Forschung, Deutsches Krankenhausinstitut e.V., melanie.filser@dki.de Dr. Anna Levsen, Senior Research Managerin, Forschung, Deutsches Krankenhausinstitut e.V., anna.levsen@dki.de

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