Besprechungen bewerten mit Feedbackfragebogen Manöverkritik sinnvoll einsetzen

Niemand beschwert sich über Besprechungen – ein Vorurteil, mit dem aufgeräumt werden muss, soll sich die Zufriedenheit der Mitarbeiter verbessern. Um Besprechungen nutzbringend zu bewerten, bieten sich anonyme Feedbackfragebogen an. Lesen Sie, wie Sie diese sinnvoll einsetzen können.Manöverkritik sinnvoll einsetzen Ein großer Teil der Arbeitszeit in Healthcare-Einrichtungen wird von internen Besprechungen beansprucht. Es bieten sich immer wieder Anlässe und Themen für ein Meeting des Teams. Die Beteiligten haben sich meist an den Ablauf von Besprechungen gewöhnt und sehen wenig Anlass, etwas daran zu verändern. Wenn Vorgesetzte wissen wollen, wie hoch die Zufriedenheit der Besprechungsteilnehmer ist, können sie dies durch eine Art Manöverkritik, dem Feedback, feststellen. Dabei wird es nur scherlich zu verhindern sein, dass die Einführung eines Beurteilungswesens zunächst auf Widerstand stoßen wird. Ein bekanntes Vorurteil lautet: „Niemand beschwert sich über Besprechungen.“ Kritik an Besprechungen wird aber erst aufgedeckt durch Umfragen. Viele Mitarbeiter sehen keine Möglichkeit für Verbesserungen oder fürchten Konsequenzen, wenn sie Vorschläge machen. Zweck der Manöverkritik ist aber nicht, Sündenböcke für einen unbefriedigenden Verlauf der Besprechung zu suchen. So wie am Ende eines Seminars von Teilnehmern ein Beurteilungsbogen ausgefüllt wird, so könnte diese Maßnahme auch für betriebsinterne Besprechungen eingeführt werden. Damit jeder Mitarbeiter bereit ist, auch kritische Bemerkungen zu machen, ist Anonymität oberstes Gebot. Im Fragebogen ist daher von handschriftlichen Bemerkungen abzuraten. Die Teilnehmer sollen durch Ankreuzen ihre Meinung kundtun. Nur so kann Anonymität gewährleistet werden. Am besten wirft jeder am Ende der Besprechung - und nicht erst später -den ausgefüllten Fragebogen in einen Briefkasten. Für den Vorgesetzten, aber auch für die Mitarbeiter, ist die Beurteilung nicht zuletzt deshalb von Interesse, weil sie Stärken und Verbesserungsbedarf für zukünftige Besprechungen aufzeigen kann. Die Durchschnittsergebnisse können den Teilnehmern dann per E-Mail bekanntgegeben werden. Fragen und Skalierung Alle Themen, die den Ablauf einer Besprechung beeinflussen, werden im Fragebogen aufgeführt, es sollten aber nicht mehr als zehn Fragen sein. Am Anfang stehen die leicht zu beantwortenden Fragen, damit keine ablehnende Haltung beim Beantworten entsteht. Vor Einführung des Feedbackbogens bietet sich eine Analyse des Fragebogens mit den Mitarbeitern an, die häufig an Meetings teilnehmen. Für die Antwortskalierung existieren verschiedene Möglichkeiten. Die Notenskala (1 bis 5) ist in die Jahre gekommen. Häufig findet man die Punkteskala (5 bis 1). Links steht immer der höchste, rechts der niedrigste Wert. Smileys haben sich nicht durchgesetzt. Aktuell ist derzeit die Skala nach Prozenten (Erfüllungsgrad). Auswertung der Fragebögen Die Auswertung der Ergebnisse wird erst dann aussagefähig, wenn ausreichend viele Fragebögen abgegeben wurden. Das dauert, sodass erst nach mehreren Besprechungen mit der Auswertung begonnen werden kann. Wenn einige Punkte negativ bewertet werden, erwarten die Teilnehmer eine Verbesserung der Frageformulierung. Ist dies nicht möglich, muss der kritische Punkt aus dem Fragebogen genommen werden. Feedbackbögen ähneln einer Zufriedenheitsabfrage der Patienten am Ende ihres Krankenhausaufenthalts. Die Patienten-Response-Quote ist freiwillig und deshalb häufig auch niedrig. Das Ausfüllen interner Feedbackbögen sollten hingegen verpflichtend sein. Jeder Bewertende kann durch Ausrufezeichen kennzeichnen, welche Punkte für ihn besonders wichtig sind. Damit die Übersichtlichkeit nicht gefährdet wird, sollten sich die Teilnehmer auf nur zwei Punkte im Fragebogen beschränken. Kurze Gespräche von fünf oder zehn Minuten werden nicht bewertet, sondern nur offiziell angesetzte Meetings mit einer Dauer von mindestens 30 Minuten. Sinn und Zeitpunkt Besprechungen werden aus den verschiedensten Gründen einberufen: Weil z.B. ein Mitarbeiter auf diese Weise versucht, sich vor einer Entscheidung zu drücken. Oder auch weil Vorgesetzte mit der Besprechung ihren demokratischen Führungsstil zeigen wollen. Mitarbeiter suchen auch gerne das Gespräch mit ihrem Vorgesetzten, weil sie den Kontakt zu ihm intensivieren möchten. Andere wiederum pflegen auffallend häufig Kontakt zu ihrem Vorgesetzten. Vorsicht: Sie könnten einen Kollegen daran hindern wollen, bessere Beziehungen zu Ihnen aufzubauen.

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