Horizontale Organisation befördert neue Potenziale Keine Furcht vor der Freiheit

Viele klassische Geschäftsstrukturen – oben denken, unten ausführen – stecken in der Krise. Der niederländische Pflegedienst Buurtzorg hingegen arbeitet nicht vertikal, sondern horizontal: Die Pflegekräfte sollen sich selbst organisieren. Eine neue Freiheit, die erlernt werden kann und sehr viel Potenzial befördert.

Organisationen werden bislang vertikal strukturiert. Wer organisiert, entwickelt Strukturen, Hierarchien, Richtlinien, Regeln und Verfahren. Die Ziele werden von fachkompetenten Führungskräften definiert und auf der Mitarbeiterebene durchdekliniert. Oben wird vorgedacht, unten wird ausgeführt.

Dieses Modell steckt aus vier Gründen in einer Krise. Die Organisationen werden durch ihr Wachstum kaum noch steuerbar, Verwaltungen tendieren zu Büro­kratisierung, das Silodenken wird systemimmanent und in der Folge schalten im Tagesgeschäft viele Mitarbeiter um auf Dienst nach Vorschrift. Zum Zweiten entwickeln sich Unternehmen immer mehr zu Wissensnetzwerken, die interne und die Umweltkomplexität steigen und damit die Ratlosigkeit an der Spitze. Mit dem Wertewandel geht drittens ein Autoritätsverlust einher, in dem vertikale Führungsmodelle für die kommenden Generationen und ihre Talente unattraktiv werden. Nicht zuletzt tauchen immer häufiger Organisationen auf, die mit neuen horizontalen Organisationsformen experimentieren und durch ihre Managementinnovationen Aufmerksamkeit auslösen.

Der radikal horizontale Weg

Der niederländische Pflegedienst Buurt­zorg (buurt = Nachbarschaft, zorg = Fürsorge, Pflege) beschreitet seit seiner Gründung vor zwölf Jahren diesen radikal horizontalen Weg. Organisieren heißt bei Buurtzorg, Bedingungen dafür zu schaffen, dass sich Pflegekräfte selbst organisieren. Wie überall waren auch in den Niederlanden die Gesundheitssysteme immer komplizierter geworden und steile Hierarchien mit ausufernder Bürokratie entstanden, an deren rationaler Rechtfertigung nicht wenige verzweifelten oder kopfschüttelnd resignierten. Das Buurtzorg-Modell setzt dem ein klares Design entgegen: Pflegekräfte handeln selbstorganisiert, verstehen sich als präventive Gesundheitscoachs und aktivieren die vorhandenen Ressourcen bei Pflegebedürftigen und ihrem sozialen Umfeld. Als Faustregel sollte gelten, dass zwei Drittel der Zeit für direkte Hilfen und Patientenkontakt zur Verfügung steht.

Im Jahr 2006 fing das erste Team mit vier Pflegekräften an, autonom zu arbeiten und die Dinge selbst in die Hand zu nehmen. Jedes der heute 1.000 Pflegeteams besteht aus höchstens 14 Pflegekräften und versorgt 40 bis 60 Pflegebedürftige in einem abgegrenzten Sozialraum. Der Schlüssel für den Erfolg liegt bei den Pflegekräften, die befreit entdecken, dass sie nun nicht mehr nach oben blicken müssen. Der Blick kann sich jetzt auf sich selber richten. Mit dieser radikalen Einsicht betreten die Teams das Terrain einer horizontalen Organisation, die nach innen, aus Sicht einer vertikalen Organisation, alles auf den Kopf stellt. In ihr wird intrinsische Motivation nicht zerstört, Menschen entdecken ihr unternehmerisches Selbst und im Team wachsen die Gestaltungsmöglichkeiten, weil Verbesserungsvorschläge ernst genommen werden. Die Teams erlauben ein neues Maß an informellem Handeln und Kooperationsfähigkeit. Sie entwickeln kontinuierliche Verbesserungen, antizipieren Probleme bei den Pflegebedürftigen, bevor sie auftreten, und finden präventive Lösungen. Im permanenten Austausch mit der „buurt“, durch den alles strukturierenden Blick nach außen, im Zusammenspiel mit dem nachbarschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld, entsteht eine innovative Organisation, die in der Lage ist, komplexer zu handeln. Es ist nicht mehr das Management, das Ziele und Richtlinien vorgibt. Über die eigenständigen und spezifischen Problembeschreibungen im engen Austausch mit Pflegebedürftigen, ihren Angehörigen und dem Sozialraum entstehen Lösungen, die auf einer qualitativ höheren Ebene über Erfolg oder Misserfolg der Pflege bestimmen.

Wichtig ist, dass die Pflegekräfte wieder wie in den Ursprüngen ihres Berufs generalistisch und nicht spezialisiert oder hochgradig arbeitsteilig vorgehen können, ganz wie die diakonische oder DDR-Tradition der Gemeindeschwester. Wundversorgung und Körperpflege von einer Fachkraft durchzuführen, ist zwar kurzfristig teurer, unter einem präventiven Ansatz mit den Möglichkeiten der Hilfe zur Selbsthilfe im unterstützenden Sozialraum aber langfristig kostengünstiger.

Unterstützt werden die heute fast 14.000 Pflegekräfte von Buurtzorg durch eine sehr schlanke Zentrale, die keine Weisungsbefugnis mehr hat und die sich als Dienstleister für die Teams versteht, gleichwohl bereits mit der Gründung die schlanke Struktur vorgibt. Ein effizientes Backoffice hält den Teams den Rücken frei. Die IT-Abteilung ist beispielsweise dazu da, es den Pflegekräften leichter zu machen. Sie macht Tools für die Dokumentation verfügbar, stellt laufend die Verbesserungsvorschläge der Teams zusammen und über das Intranet eine Plattform zur Verfügung, die inkrementelle Innovationen anderen Teams zugänglich macht und Buurtzorg zu einer lernenden Organisation werden lässt. Entscheidend ist, dass die gesamte Organisation an einem Strang zieht und sich immer wieder auf den gemeinsamen Auftrag besinnen kann: Dass Pflegebedürftige selbstbestimmt zuhause, im eigenen, gewohnten sozialen Umfeld, bei Schwerstpflegebedürftigen auch bis zum Tod, leben können. Selbststeuerung wird möglich, weil sich die Mitglieder der Organisation über den klar definierten Auftrag und die klare Mission selbst steuern und von der Innenperspektive („Welche Ziele setzt der Chef?“) zur Außenperspektive („Was will der Kunde/Klient/die Gesellschaft?“) wechseln.

Buurtzorg geht damit über die klassische ambulante Pflegeversorgung weit hinaus. Wir müssen erkennen, dass viele Bereiche der Gesellschaft wie auch die Pflege falsch gepolt sind und über falsche Anreizsysteme organisiert werden. Gesundheitsorganisationen können finanziell mit präventiven Ansätzen kaum überleben. Marktteilnehmer benötigen Mischkalkulationen aus sich rechnenden wiederkehrenden Behandlungen, in dem man leere Betten füllt oder medizinische Apparate auslastet und sich nur bedingt ambitionierte und oft verlustreiche Leistungen leisten kann.

Wie sieht es mit Ihrer Organisation aus?

Die Furcht vor der Freiheit neuer Organisationsmodelle ist nicht mehr begründet. Horizontale Modelle ermöglichen, Komplexität durch Offenheit zu bewältigen und dass Organisationen das werden, zu dem sie geschaffen wurden: als Gemeinschaften engagierter Menschen.

Aktuelle Informationen zu Buurtzorg in Deutschland gibt es auf dem 15. contec forum am 17. Januar 2019 in Berlin.