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Interview mit Prof. Dr. Jochen A. Werner Keine Akzeptanz für „Schlechtreder“

Im Gespräch mit HCM verrät der Vorstandsvorsitzende der Universitätsmedizin Essen, warum im digitalen Wandel eine destruktive Einstellung bei Mitarbeitern nicht unterstützt werden sollte, warum Veränderungsbereitschaft so wichtig ist und wie man diese gerade bei jungen Mitarbeitern richtig fördert.

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Herr Prof. Werner, in unserem Interview für die Märzausgabe haben Sie gesagt, dass Sie „Berufsbremsern nur noch bedingt Aufmerksamkeit widmen“. Wie definieren Sie diese?

Werner: Damit meine ich „Schlechtreder“; Menschen, die sich öffentlich destruktiv gegenüber notwendigen Veränderungen äußern bzw. sich sogar so verhalten. Natürlich ist es notwendig, dass man versucht, alle Mitarbeiter mitzunehmen, wenn man große Neuerungen im Rahmen der Digitalisierung herbeiführen möchte, wie das z.B. an der Uniklinik Essen mit Smart Hospital geschieht. Man muss Skeptikern gut erklären, warum ein Wandel notwendig ist und welche Vorteile er mit sich bringt. Doch es gibt Menschen, die solchen Themen grundsätzlich polemisch und schlecht gegenüberstehen. Wer ständig seinen Unmut darüber bekannt gibt, „was es für ein Quatsch ist, den die Vorstandschaft da immer haben will“, der kann viel kaputt machen. So sehr, dass sich sogar ein ganzes Fachgebiet der Veränderung verweigert. Dafür habe ich keine Akzeptanz. Man kann heutzutage nicht auf dem Bewahren beharren, man muss sich entwickeln wollen.

Welche Rolle hat die Führungs-ebene in so einem Szenario?

Werner: Klinikdirektoren haben hier eine besonders wichtige Aufgabe. Sie können dafür Sorge tragen, dass sich ihr Fachgebiet im Kontext der Digitalisierung weiterentwickelt und keine Verweigerungshaltung eingenommen wird.

Wie kann das konkret erreicht werden?

Werner: Indem man z.B. die verschiedenen Prozesse in seiner Einrichtung analysiert und optimiert und Abteilungen bzw. einzelne Mitarbeiter identifiziert, die digitales Talent zeigen und sich dafür interessieren. Aus jeder Abteilung kann eine gute Verbesserungsidee kommen, die wiederum andere Teams zu Optimierungen motiviert. Diesen Austausch zu fördern, ist Aufgabe der Führungsebene. Denn wir brauchen die digitalen Ideen aus der Mitarbeiterschaft. Anstoß dafür gibt man, indem man entdeckte digitale Talente wertschätzt und fördert und sie und ihre Arbeit auch über Führungspositionen sichtbar macht. So haben wir an der Uniklinik Essen z.B. einen Lenkungsausschuss für das Projekt Smart Hospital gegründet. Das ist eine Gruppe aus jungen und mittelalten Mitarbeitern, die digitale Projekte selbst treiben. Ganz ohne externe Beraterfirmen konnten wir bisher so mit eigenem Know-how aus der Mitarbeiterschaft rund 40 digitale Projekte wie ein Callcenter oder die digitale Notaufnahme anstoßen und teilweise bereits umsetzen.

Geht es dabei nur um die Förderung von digitalen Themen?

Werner: Nein. Ein gutes Beispiel dafür ist unser Aquarium auf der Palliativstation. Vor rund drei Jahren sah das nicht besonders attraktiv aus. Das haben wir geändert, indem wir über unseren internen Newsletter die Aquarianer unter den Mitarbeitern gesucht und gezielt angesprochen haben. So haben wir Menschen gefunden, die sich gerne und mit Leidenschaft darum kümmern. Das sehen die Patienten heute auch dem Aquarium an.

Welche Berufsgruppen im Krankenhaus sollten sich am ehesten auf digitale Veränderungen einstellen?

Werner: Es wird auf lange Sicht wohl in allen Berufsgruppen Veränderungen geben. Ich gehe davon aus, dass es schon bald eine Steuerungsplattform geben wird, die Arbeit in der Gesundheitsversorgung neu defnieren muss. Wie die Platzierung von heutigen Berufen dann aussieht, kann man noch nicht sagen. Natürlich wird es z.B. die Pflege immer geben, aber – verglichen mit der Pflege, die wir kennen – wird es wohl eine andere Pflege sein. Als Arbeitgeber muss man sich der Aufgabe stellen, die Mitarbeiter für solche Veränderungen vorzubereiten und Möglichkeiten zu schaffen, mit Hilfe derer sie sich mitentwickeln können. Es ist zu hoffen, dass die durch Digitalisierung eingeläutete Veränderung der Berufsbilder im Gesundheitswesen die davon betroffenen Menschen schneller mitnimmt und auffängt, als es bei den Taxifahrern der Fall ist. Schließlich zeichnete sich der Wandel zu Uber und anderen Organisationen schon seit Jahren im Ausland ab.

Was raten Sie denn einem Berufsanfänger, der seinen Platz im sich wandelnden Gesundheitswesen sucht?

Werner: In erster Linie sollten sich junge Menschen einen Tätigkeitsbereich suchen, der ihnen Spaß macht und an dem sie echtes Interesse haben. Ist das nicht ganz klar, empfehle ich verschiedene Praktika. Anschließend sollte die entsprechend gewählte Ausbildung möglichst beendet werden und dann gilt es offen zu bleiben für alle Veränderungen, die anstehen. Wer heute ins Berufsleben startet – und das gilt nicht nur fürs Gesundheitswesen –, der muss davon ausgehen, dass er nicht in dem Beruf endet, in dem er seine Ausbildung gemacht hat. Bevorstehende Veränderungen müssen mitgegangen werden, auch wenn man noch nicht weiß, wo es hingeht. Nur so kann man an der Spitze bleiben.

Solche Risikobereitschaft kann aber auch Niederlagen und Motivationsverlust mit sich bringen. Wie kann man hier gegenwirken?

Werner: Ich kann nicht genau bewerten, wie hoch der Anteil an intrinsicher Motivation zu neuen Schritten sein muss. Wenn diese nicht vorhanden ist, wird es auch für Coaches und Begleiter bzw. die Führungsebene schwierig, zu unterstützen. Wenn junge Mitarbeiter die Lust verspüren, weitermachen zu wollen – und dabei auch Rückschläge und Veränderungen akzeptieren – dann sollten sie das auch tun und dazu motiviert werden können.

Ein Grund, warum Sie auch die XPOMET als Mitglied des Medical Bords unterstützen?

Werner: Mich begeistert, dass das Konzept der Veranstaltung einen Spirit verbreitet, der es möglich macht, über all das zu sprechen, was werden könnte – auch das Unvorstellbare. Alles, was nicht geht, ist kein Thema. Der Fokus liegt auf der Demonstration einer optimierten Medizin und der Suche nach Wegen der Umsetzung für den Klinikalltag. Dieser Ansatz fördert Aufbruchsstimmung, die auch das Potenzial hat, entsprechende Finanzierungslösungen zu finden. Das Interview führte Bianca Flachenecker.

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