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In Zeiten von zunehmender Arbeitsteilung und Outsourcing stellt sich in der Gesundheitswirtschaft die Frage, wie zukünftig die Arbeitsprozesse organisiert werden und wie die Arbeit in der Pflege gestaltet wird.

Dipl.-Ing. Eckhard Eyer, Perspektive Eyer Consulting in Ockenfels, Kontakt: info@eyer.de – © Eckhard Eyer

In Fachartikeln und auf Kongressen liest und hört man immer häufiger, dass die Schnittstellen zwischen den Abteilungen zu Nahtstellen werden sollen und die Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten verbessert werden muss. Das erinnert mich an meine Erfahrungen vor rund 30 Jahren in der deutschen Automobil- und Automobilzuliefererindustrie. 1989 stellte sich dort die Frage, ob die deutsche Automobilindustrie zukunftsfähig ist oder ob sie von der japanischen Autoindustrie überrollt wird, so wie es zu diesem Zeitpunkt bereits bei der „braunen Ware“ (Hifi von YAMAHA, SONY etc.) geschehen war.

Sparen, koste es was es wolle

In Deutschland war es zur damaligen Zeit u.a. in der Automobilindustrie üblich, die Arbeit immer den Mitarbeitern zuzuordnen, die die Arbeit ausführen konnten und dabei am wenigsten verdienten. Die Kosten sollten minimiert werden! In aufwendigen Analysen wurden die Arbeitsprozesse zerhackt und die Teilaufgaben so zu Arbeitsaufgaben gebündelt, dass sie jeweils von den preiswertesten Mitarbeitern ausgeführt werden konnten. Als die japanische Automobilindustrie aber hinsichtlich der Kosten günstiger und hinsichtlich der Qualität besser wurde, suchte man hierzulande nach dem Geheimnis der Japaner.

Japanisches Menschenbild und Organisationsprinzipien

In der japanischen Kultur hat das Zusammenleben und -arbeiten in der Gruppe einen hohen Stellenwert. Das „kleine Ich“ ist in Japan der Mensch, das Individuum, das „große Ich“ ist die Gruppe. So ist es auch im Unternehmen.

Wesentlicher Erfolgsfaktor der japanischen Automobilindustrie war die prozessbezogene Gruppenarbeit. Mitarbeiter mit unterschiedlichen Qualifikationen arbeiteten arbeitsplatzübergreifend und schichtübergreifend zusammen. Es wurde nicht der einzelne Arbeitsplatz optimiert und auch nicht die wertschöpfenden Transportkosten und Qualitätskosten in die Höhe getrieben. Vielmehr wurden die Arbeitsprozesse, die den hierarchieübergreifenden Arbeitsgruppen zugeordnet waren, optimiert. Damit wurden Produktivitätssprünge von 20 bis 30 Prozent in den ersten beiden Jahren in der deutschen Automobilindustrie realisiert. Eine Halbierung der Herstellkosten nach zwei Jahren war nicht selten die Folge. In der Praxis führte die Einführung der Gruppenarbeit zu einer Erhöhung der Personalkosten pro Mitarbeiter von circa einer Entgeltgruppe und einer Reduktion der Lohnstückkosten von circa 30 bis 40 Prozent. Je mehr die deutsche Automobilindustrie – aber auch andere Branchen der Metall- und Elektroindustrie – das japanische Produktionsprinzip verstanden, desto umfangreicher führten sie die schlanke Produktion (Lean Production) und das Toyota-Produktionssystem ein.

Not macht erfinderisch

Die Abkehr von der jahrzehntelang erfolgreichen deutschen, ja westeuropäischen und amerikanischen, Produktionsweise, brachte den Erfolg und sicherte der deutschen Automobilindustrie das wirtschaftliche Überleben und den heutigen Status. Statt noch mehr Arbeitsteilung und Einsparungen am falschen Ende wurde die ganzheitliche Arbeitsorganisation, die tradierte Rollen brach, erfolgreich. Das gemeinsame Ziel und die Optimierung der Arbeitsprozesse sowie die Verbesserung der Arbeitsqualität dominierte die althergebrachten Rollen von Arbeitern (überwiegend Handarbeit), Angestellten (überwiegend Kopfarbeit) und Führungskräften. Hierarchieebenen wurden abgebaut, nicht wertschöpfende Arbeiten reduziert und den Mitarbeitern hierarchieübergreifend die Verantwortung für die Qualität ihrer Arbeitund das Arbeitsergebnis übertragen. Sie wurden dafür entsprechend fachlich und sozial qualifiziert sowie dadurch motiviert.

Parallelen drängen sich auf

In Zeiten von zunehmender Arbeitsteilung und Outsourcing stellt sich in der Gesundheitswirtschaft die Frage, wie zukünftig die Arbeitsprozesse organisiert werden und wie die Arbeit in der Pflege gestaltet wird. Wo ist das Optimum zwischen der notwendigen Arbeitsteilung und motivierender Teamarbeit? Welchen Wert haben hierarchieübergreifende Teams, die gemeinsam Verantwortung für Patienten und Bewohner übernehmen? Die Erfahrung in mehreren Organisationsprojekten in Krankenhäusern zeigt, dass ein gutes Team den Erfolg sichert. Teams mit einem relativ geringen Anteil von Mitarbeitern aus der Stammbelegschaft führen nicht selten dazu, dass einzelne Mitarbeiter ausbrennen und aus Selbstschutz resignieren, innerlich kündigen und Dienst nach Vorschrift machen. Veränderungsprozesse in der Gesundheitsbranche sind beschwerlich – besonders gegen den Mainstream. Aber aus Schnittstellen müssen Nahtstellen werden, um die Pflegeberufe attraktiver zu machen und die Situation zu verbessern. Erfahrungsgemäß dominieren zunächst die Menschen die Diskussion, die vermeintlich von den tradierten Rollen profitieren. Aber sie werden einer erfolgreichen Prozessorganisation auf Dauer nicht im Wege stehen. Denn: Not macht erfinderisch.    

Kontakt zum Autor:
Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Eckhard Eyer ist Gründer von Perspektive Eyer Consulting in Ockenfels, Kontakt: info@eyer.de, www.eyer.de