Präventives HR-Management Gegen die innere Kündigung

Im deutschen Gesundheits- und Sozialwesen fehlen Pflegekräfte. Dieses Problem wird seit einiger Zeit chronisch. Experten raten, im Personalmanagement auf Prävention zu setzen: Mitarbeitende halten statt nur neue zu akquirieren.Laut Institut der deutschen Wirtschaft in Köln könnten in Deutschland in der stationären Versorgung bis zum Jahr 2035 rund 307.000 Pflegekräfte fehlen. Die Versorgungslücke im gesamten Pflegebereich – einschließlich der stationären und ambulanten Pflege von Seniorinnen und Senioren – könnte sich auf insgesamt knapp 500.000 Fachkräfte vergrößern. Es ist ein Wettbewerb um Mitarbeitende in der Pflege entbrannt. Und dieser nimmt in vielen Regionen der Bundesrepublik die Form des Verdrängungswettbewerbs an. Die Träger werben einander die Fachkräfte ab. Kopfprämien von 15.000 Euro sind mittlerweile in einem Ballungsgebiet wie dem Ruhrgebiet völlig normal. Diese Art, den Wettbewerb um die knappe Ressource Arbeitskraft zu führen, stellt keine Lösung dar. So können allenfalls kurzfristig die drängendsten Gefahren, wie Stationsschließungen wegen Unterschreitung der Personaluntergrenzen, abgewendet werden. Vor diesem Hintergrund ist es umso erstaunlicher, wie wenig Aufmerksamkeit die akute Zufriedenheit am Arbeitsplatz erfährt. Human-Resources-Manager, Geschäftsführungen und Mitglieder der Aufsichtsgremien wissen schlicht nicht, wie es um die Arbeitsplatzzufriedenheit der Mitarbeitenden bestellt ist. Im besten Fall werden abgeleitete Indikatoren wie beispielsweise die Krankenstände in den unterschiedlichen Arbeitsbereichen als Key Performance Indicators (KPI) beobachtet. Migration der MitarbeitendenAm Ende des Ignorierens der Befindlichkeiten steht die Migration der Mitarbeitenden. Kündigung und das Verlassen des Unternehmens oder sogar des Tätigkeitsfeldes Pflege ist die drastischste Form der Migration. Der Vorruhestand ist eine Variante dieser Migrationsform. Subtiler und gefährlicher für die Mitarbeitenden, das Unternehmen und die Patientinnen und Patienten ist die Flucht in die Krankheit. Der Anstieg der insbesondere psychischen und psychosomatischen Indikationen bei den Krankmeldungen legt hier beredtes Zeugnis ab (siehe Kasten rechts). Die wahrscheinlich gefährlichste Variante von Migration – kaum erkennbar und deshalb für die Patientensicherheit bedrohlich – ist die Migration nach innen, auch als innere Kündigung bezeichnet. Wie bei einer realen Kündigung ist auch in diesem Fall der Mitarbeitende faktisch nicht mehr anwesend, da er aber physisch zum Dienst erscheint, entsteht das Trugbild des erfüllten Stellenschlüssels. Der nach innen migrierte Mitarbeitende engagiert sich nicht, macht Dienst nach (vermeintlicher) Vorschrift, er ist im Umgang mit Kolleginnen und Kollegen (interne Kommunikationsdimension) sowie Patientinnen und Patienten bzw. Angehörigen (externe Kommunikationsdimension) ein kommunikativer Low Performer. Er ist häufig geistig, aber auch körperlich abwesend, in seiner Arbeitsleistung fahrig und fehleranfällig und deswegen für das Unternehmen gefährlicher, als wäre er gar nicht anwesend. Der zuständige HR-Manager wird dieses Problem – in tradierten Strukturen und Prozessen – nicht erkennen können und die ihn auf das Problem aufmerksam machende Stations- oder Pflegedienstleitung mit dem Hinweis auf den formal erfüllten Stellenplan abweisen. Entsteht aber ein relevanter Fehler „auf Station“, könnten die Probleme offenbar werden, denn monetäre Folgen sind regelhaft erheblich. Es kommt zum Versicherungsfall. Da die Versicherungskosten aber erst mit Zeitverzug steigen, ist die Kausalität zwischen fehlerhafter Performance und gestiegenen Kosten nicht mehr nachvollziehbar. Mitarbeiterbefragungen ergeben regelmäßig, dass es nicht die in der Öffentlichkeit so gern diskutierten materiellen Rahmenbedingungen (Verdienstmöglichkeiten, Altersversorgung usw.) der Pflegeberufe sind, die Pflegende belasten. Mangelnde Wertschätzung, respektloser Umgang, Inkompetenz und Überforderung der direkten Führung, schlechtes Management der Arbeitseinsätze (kurzfriste Abberufung aus der Freizeit in den Dienst) und eine damit einhergehende Dienstplanunsicherheit sowie schlicht die Überlastung durch zu wenig Personal sind die am häufigsten genannten Konfliktgründe. Wenn die Kommunikation stimmtHier kann das Management ansetzen. In zahllosen Interviews, Coachings und Seminaren, die die Autoren durchgeführt haben, stellte sich immer wieder heraus, dass insbesondere Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene bereit sind, große Anstrengungen zu mobilisieren, wenn die Kommunikation in der Hierarchie stimmt. Diese Menschen sind bereit, willig und in der Lage, auch Extremsituationen der Arbeitsbelastung zu managen, wenn sie wissen, warum. Hier setzt das präventive HR-Management an. Die Kosten dieser Präventionsmaßnahmen sind vergleichsweise gering. Aber genauso wie in der Medizin wird auch im HR-Management die Prävention häufig geringgeschätzt. Und dieser Umstand erzeugt unnötiges Leid auf der Seite der Mitarbeitenden, Gefahren für die Patientinnen und Patienten und finanzielle Kosten. Mitarbeitende zu halten, ist mit geringerem Aufwand verbunden, als fremde Kräfte zu akquirieren. Dies gilt in angespannten Arbeitsmärkten umso mehr. Das wiederum könnte zu der Erkenntnis führen, dass es Sinn macht, die Haltearbeit im HR-Management zu verbessern. Der Werkzeugkasten des präventiven HR-Managements ist überschaubar, effizient und effektiv. Im Wesentlichen geht es um zwei Botschaften an die Mitarbeitenden: Sie und ihre Arbeit werden wahrgenommen und wertgeschätzt. Der Arbeitgeber ist bereit, willig und in der Lage, auf Anregungen der Mitarbeitenden zu reagieren. Damit sind sowohl individuelle (z.B. Coachings in akuten Krisensituationen) als auch kollektive Maßnahmen gemeint. Da in personalintensiven Dienstleistungsunternehmen wie Krankenhäusern schwer mit allen Individuen direkt (Top-down) in Kontakt getreten werden kann , empfiehlt sich die Arbeit in der hierarchischen Kaskade. Es geht darum, Führungskräfte in den unterschiedlichen Ebenen zu Multiplikatoren zu machen. Die Infrastruktur für eine derartige – letztendlich „Train the trainer“ – Vorgehensweise ist meistens in den Unternehmen vorhanden und muss nur aktiviert werden. Top-7-KrankschreibungsursachenDie häufigsten Ursachen für Krankschreibungen im Jahr 2019 waren folgende: Muskel- und Skeletterkrankungen: 25,2 Prozentpsychische Störungen: 16,3 ProzentAtemwegserkrankungen: 14,4 ProzentVerletzungen: 11,3 ProzentErkrankungen des Verdauungssystems: 4,9 ProzentInfektionen: 4,5 ProzentHerz-Kreislauf-Erkrankungen: 4,3 ProzentQuelle: qualitrain.net/blog/krankenstand-durchschnitt/