Interim-Mandat im Krankenhausmanagement: Externes Know-how für ein Mehr an Transformation

Interim-Management im Krankenhaus ist Herausforderung und Chance. Veränderung und Weiterentwicklung steuern oder Restrukturierungen durchführen: Interim-Managerinnen und -Manager sind darin geübt, Maßnahmen unter Zeitdruck umzusetzen. Bei kritischen Projekten kommt es v.a. auf eine gute Krisenkommunikation an. In Krisensituationen ist es keine Seltenheit, dass Lücken im Management entstehen: Scheidet eine Person aus dem Topmanagement überraschend aus oder hat das bestehende Management keine ausreichende Erfahrung im Umgang mit den anstehenden Herausforderungen, ist schnelles Handeln gefragt. Viele Krankenhäuser unterschätzen den Faktor Zeit. Eine „Sanierung“ dauert meist länger als gedacht und Führungskräfte müssen das Tagesgeschäft mit operativen Aufgaben stemmen. Zur Überbrückung von Vakanzen oder bei komplexen Projekten werden daher Interim-Manager und -Managerinnen als Führungskräfte auf Zeit eingesetzt. Folgendes Projektbeispiel zeigt, wie die Sanierung von zwei in die Krise geratene Gesellschaften durch die Erarbeitung von möglichen Zukunftsoptionen durch Interim-Management erfolgreich aus der Schieflage geführt wurden (siehe Infobox). Beispiel Sanierungsmandat Auftraggeber: bundesweit agierender Krankenhausverbund Rolle des Interim-Managers: interimistischer Geschäftsführer mit Sanierungsauftrag Ziele für die zwei Gesellschaften: Einleitung eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung für die drohend zahlungsunfähige Gesellschaft 1.Restrukturierung der Gesellschaft 2: Entwicklung einer Medizinstrategie mit Sanierungsfahrplan nach operativen Verlusten (eine bestandsgefährdende Liquiditätssituation lag nicht vor). Ergebnisse: Gesellschaft 1: Verkauf an einen neuen Träger (Investor) ermöglicht, alle Arbeitsplätze konnten erhalten bleiben.Gesellschaft 2: Durch die Reduktion von belegärztlichen Leistungen (teils durch Kündigung von Verträgen) konnten freie Ressourcen für Leistungen der Hauptfachabteilungen geschaffen werden, die Umwandlung von Beleg- in Hauptfachabteilungen (z.B. der Orthopädie) ist gelungen, ebenso die Optimierung des Berichtswesens und die Kostenreduktion durch Verbrauchstransparenz und -analyse mit Controlling. Den Stakeholdern war bewusst, dass eine Restrukturierung ohne konsequente Umsetzung des Maßnahmenplans und eine enge Einbeziehung aller Mitarbeitenden zum Scheitern verurteilt gewesen wäre. Wöchentliche Meetings mit transparenter Information über aktuelle Entwicklungen mit allen Führungskräften wurden eingeführt, um die Beteiligten up to date zu halten. Der positive Effekt dabei: Der Betriebsrat und die Führungskräfte, z.B. der Ärztliche Direktor und die Pflegedienstleitung, haben die offene Kommunikation und die Umsetzung der Maßnahmen unterstützt, was den Sanierungsprozess im Laufe des einjährigen Mandats vorangetrieben und die Akzeptanz der Mitarbeitenden gefördert hat. Da sich der Interim-Manager zu Beginn des Mandats schnell in die Strukturen und Abläufe einarbeiten musste, kam es auf eine gute Zusammenarbeit mit den verbliebenen Führungskräften an. Im konkreten Projektbeispiel hat z.B. der Controlling-Leiter die Kennzahlen bereitgestellt, die für die Bestandsanalyse der nicht insolventen Gesellschaft notwendig waren – mit dem Ergebnis: Die Belegabteilungen waren nicht effizient. In Abstimmung mit dem Auftraggeber setzte der Interim-Manager mit den jeweiligen Bereichsverantwortlichen u.a. folgende Maßnahmen um: Neben dem Kostencontrolling wurden belegärztliche Leistungen reduziert und neue OP-Kapazitäten aufgebaut. Entscheidungen kommunizieren Um das Vertrauen der Belegschaft zu gewinnen, waren persönliche Gespräche mit Mitarbeitenden aller Ebenen im Rahmen der Regelkommunikation für den Interim-Manager unerlässlich. Insbesondere bei der von der Insolvenz bedrohten Gesellschaft kam es auf eine transparente Krisenkommunikation an. Wichtig war, die Mitarbeitenden über die Insolvenzsituation zu informieren und gleichzeitig davon zu überzeugen, dass sie an Bord bleiben und nicht zum Mitwettbewerber wechseln. In den gemeinsam mit der Mitarbeitervertretung organisierten Mitarbeiterversammlungen wurden Gründe für die Schieflage erläutert, Sorgen aufgegriffen und mögliche Lösungen kommuniziert. Auch Einzel-Sprechstunden mit Mitarbeitenden, die z.B. von einer Umstrukturierung betroffen waren, vereinbarte der Interim-Manager. Wenn man klar begründet, warum beispielsweise ein Arbeitsplatzwechsel in eine andere Abteilung notwendig ist und gleichzeitig auf die Alternativlosigkeit der Maßnahme verweist, dann fühlt sich derjenige abgeholt. Auch Ängste vor einem möglichen Arbeitsplatzverlust können durch negative Nachrichten aus der Presse geschürt werden. Hier kommt es darauf an, proaktiv Stellung zu beziehen und unnötige Befürchtungen aus dem Weg zu räumen. Projektteams gestalten mit Eine aktive Beteiligung an den Projekten stärkt erfahrungsgemäß die Veränderungsbereitschaft. Zur Erarbeitung der Sanierungsmaßnahmen in der „gesunden“ Gesellschaft bildete der Interim-Manager daher themenbezogene Teams mit jeweils einer definierten Leitung. Beispielsweise hat ein Team unter der Leitung des Controllings konkrete Optimierungsschritte in Bezug auf alle abrechnungsrelevanten Prozesse erarbeitet, die für die Erlössicherung bedeutsam sind. Ein anderes Team hat sich gemeinsam mit einem externen Experten für Budgetfragen darum gekümmert, dringende Budgetverhandlungen mit den Krankenkassen vorzubereiten. So werden Projektteams dahin entwickelt, eigenverantwortlich Sanierungsmaßnahmen umzusetzen und gegebenenfalls an das gesetzte Ziel neu anzupassen. Denn diese erstrecken sich häufig weit über die Laufzeit des Interim-Mandats hinaus. So bleiben das Know-how und der „Spirit“ an Bord und verlassen nicht mit dem Interim-Manager das Unternehmen. Das macht auch das Onboarding für den nachfolgenden Geschäftsführer viel einfacher. Denn er kann die Projektarbeiten zunächst einmal laufen lassen und sich einarbeiten – im besten Fall gibt es eine zeitliche Überlappung mit dem Projekteinsatz des Interim-Managers. Auch die geordnete Übergabe mit dokumentierten Projektergebnissen ist eine Voraussetzung für den erfolgreichen Verlauf des Transformationsprozesses. Worauf es bei der Wahl einer Person fürs Interim-Management ankommt Beim Auswahlgespräch ist zu prüfen, ob der Interim-Manager/die Interim-Managerin die erforderliche Kompetenz und das gewünschte Sozialverhalten mitbringt: Kommunikationsstärke, Konfliktkompetenz sind ebenso wichtig wie die Fähigkeit, schnell Vertrauen aufzubauen.Es kann helfen, die Person aufzufordern, die vermuteten Handlungsnotwendigkeiten und seine wahrscheinliche Vorgehensweise in einer Präsentation zu konkretisieren. Dabei kann u.a. darauf geachtet werden, ob die Person Einzelkämpfer/-in oder gewillt ist, Verantwortung an die Führungskräfte zu delegieren.Hat der Kandidat/die Kandidatin bei den oben genannten Punkten überzeugt, kann der Vertrag mit u.a. folgenden Bestandteilen vorbereitet werden: Beschreibung der Ziele und Aufgaben, Laufzeit, gewünschte Einsatzintensität pro Woche, Tagessatz sowie Kündigungs- und Verlängerungsfristen. Quelle: Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM) Kontakt zum Autor: Dr. Jan Schlenker, Geschäftsführender Partner, Medizinstrategien, Organisationsentwicklungen und Krisensituationen,Borchers + Kollegen Managementberatung GmbH, j.schlenker@borchers-kollegen.de

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