Interview mit Univ. Prof. Wilfried von Eiff Digitalisierung im Einkauf

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Digitalisierung und Einkauf

Cognitive Procurement, Social Buying, Blockchain, Smart Contract – Schlagworte, die auch den Krankenhauseinkauf der Zukunft beeinflussen dürften. Inwiefern und wie das aus aktueller Sicht eingeschätzt werden kann, erklärt Univ. Prof. Dr. Wilfried von Eiff im Gespräch mit HCM.

Prof. Wilfried von Eiff. – © HHL

HCM: Ist 2018 für den Krankenhauseinkauf das entscheidende Jahr, wenn es um die strategische Neuausrichtung und eine digitale Struktur geht?

Prof. von Eiff: Was Digitalisierung im Beschaffungsmanagement betrifft, geht es 2018 darum, das Wesen digitalisierter Geschäftsprozesse zu verstehen, Nutzeneffekte und Anwendungsgrenzen auszuloten sowie die Gestaltungselemente einer digitalen Beschaffungswelt in einen verständlichen Ordnungsrahmen zu bringen. Digitalisierung ist eine technologische Option, die ihren Nutzen entfaltet, wenn Produktstandardisierung und strukturelle Vereinfachung der Arbeitsprozesse vorhergehen.

Dabei ist zwischen standardisierbaren und automatisierbaren Routineprozessen, wie z.B. Ausschreibungen einerseits und Informations- sowie Entscheidungsprozessen zur Beschaffung komplexer Medizinprodukte andererseits, zu unterscheiden. Routineprozesse werden über „Smart Contract“-Funktionen kostengünstiger, schneller und fehlersicher gemacht. Entscheidungsprozesse werden qualifizierter und schneller durch den Einsatz kognitiver Technologien. Ein „Watson für das Beschaffungsmanagement“ könnte den Mehrwertunterschied alternativer Medizinprodukte ermitteln. Voraussetzung ist, dass professionelle Einkäufer die Kriterien für den digital unterstützten Auswahlprozess „analog“ festlegen. Value-based-Procurement bedeutet, zuerst den erwarteten Mehrwert zu kategorisieren, z.B. nach den Kriterien Handhabungsfreundlichkeit, Sicherheit, Verfügbarkeit, Lebenszykluskosten und Hygienetauglichkeit.

HCM: Welche Rolle spielt Social Buying im Krankenhauseinkauf der Zukunft?

Prof. von Eiff: Methode des Social Buying ist es, „User Generated Content“, also Produkterfahrung eines Nutzers in einem konkreten sozialen Umfeld mit den funktionalen Produktmerkmalen aus Herstellersicht zu verbinden. Dadurch entstehen authentische Nutzenbeschreibungen aus Sicht eines neutralen Anwenders. Einem unsicheren Kaufinteressenten wird somit die Kaufentscheidung erleichtert.

Überträgt man dieses Konzept aus dem B2C-Markt auf ein B2B-Geschäftsmodell des Krankenhauseinkaufs, so sind Anwendungsberichte über Medizinprodukte in Fachzeitschriften und White Papers der analoge Vorläufer von E-Commerce-Portalen, auf denen klinische Anwender ihre Erfahrungen mit Produkten und Dienstleistungen kommunizieren. Grundgedanke solcher „Shopping Communitys“ ist, die Schwarmintelligenz („Wisdom of Crowds“), also die Erfahrung von vielen Anwendern zu nutzen, bis hin zur Erstellung von „Shopping Lists“ empfehlenswerter Produkte. Zu bedenken ist, dass solche Plattformen mit Produktbewertungen neutral geführt werden müssen, sonst mutiert Schwarmintelligenz zum Zug der Lemminge in den Abgrund manipulierter Bewertungen. Diese Neutralität wird z.B. im digitalisierten B2B-Geschäftsfeld durch sogenannte Permissioned Blockchains, in die ausschließlich Teilnehmer integriert sind, die untereinander bekannt sind und denen man vertraut. Gerade die Blockchain-Technologie bietet große Potenziale bei der Gestaltung des Beschaffungsmanagements, beispielsweise in der Arzneimittellogistik bei der Rückverfolgbarkeit von Arzneimitteln, um Arzneimittelfälschungen zu vermeiden, oder auch bei der Abwicklung von Zahlungsströmen zwischen Krankenhaus, logistischen Dienstleistern und Herstellern bis hin zum neutralen Betreiben von Bewertungsportalen.

Auch die integrierte Nutzung von Technologien des „Internet of Things“ gewinnt für Einkauf und Logistik an Bedeutung. Hier handelt es sich um Geräte und Sensoren, die beschaffungsrelevante Daten erzeugen, die wiederum in anderen Systemen weiterverarbeitet werden, sodass eine zusätzliche Wertschöpfung entsteht: Durch die Verbindung verschiedener Apps für die Wäschelogistik auf Stationen (z.B. „smartex“), der Speisenplanung oder InfoTainment (z.B. Bewatec) können Bestellprozesse automatisiert und direkt mit Abrechnungs- und Controllingprozessen, Patientenbefragungen und Benchmarkingaktivitäten verbunden werden.

HCM: Welche Rolle spielen die sozialen Medien?

Prof. von Eiff: Social Media mit den typischen Bestandteilen Shopping Clubs, Social Shopping, Shopping Communitys, Influencer und Blogs gehören zum B2C-Markt und haben in der Welt von B2B-Geschäftsmodellen wie dem Krankenhauseinkauf allenfalls die Funktion eines kreativen Ideengebers.

Influencer werden beispielsweise  dafür bezahlt, sich mit einem bestimmten Produkt in den sozialen Netzen zu zeigen, um deren Marktdurchdringung zu fördern. Im Krankenhauseinkauf geht es dagegen um die solide und neutrale Ermittlung von Mehrwerten, die durch ein Medizinprodukt erzielbar sind.

HCM: Welche Rolle spielen Einkaufgemeinschaften in der Welt des digitalisierten Krankenhauseinkaufs?

Prof. von Eiff: Deren Bedeutung wird in Zukunft wachsen, v.a. als Fach- und Macht­promotor der Digitalisierung von Beschaffungsprozessen. Das Leistungsprofil wird sich von der Mengenbündelung und Preissenkung hin zur strategischen Beschaffungsberatung wandeln. Das heißt, die Standardisierung von Produkten und Prozessen forcieren, Produktnutzen analysieren und bewerten, Rating und Monitoring durchzuführen, Benchmarking zu betreiben und die Koordination von Datenflüssen aus dem Internet der Dinge wahrzunehmen. Um das bewältigen zu können, wird eine Konsolidierung unter den Einkaufsgemeinschaften unerlässlich sein, ebenso ist eine internationale Ausrichtung der Geschäftsfelder wahrscheinlich. Dies insbesondere vor dem Hintergrund der Erfahrungen aus USA und England, wo „Group Purchasing Organisations“ entstanden sind, die Einkaufsbudgets von mehr als 40 Milliarden US-Dollar steuern.

HCM: Welche Bedeutung hat „Cognitive Procurement“ (CP) und wann wird der Amazon-Dash-Button Einzug halten?

Prof. von Eiff: Cognitive Procurement ist nichts anderes als der Einsatz selbstlernender Computersysteme, die Instrumente wie Data Mining und Mustererkennung nutzen und in Kombination mit Big-Data-Analysen sowie Natural Language Processing große Mengen beschaffungsrelevanter Daten analysieren. Ziel ist es, qualifizierte Beschaffungsentscheidungen schneller zu treffen.

Zu beachten ist, dass das Entscheidungskonzept des CP ursprünglich auf Produkte bezogen wurde, die typischerweise über Ausschreibungen und Bieterverfahren beschafft werden. Dies hat aber mit dem Ansatz eines „Value-based Procurement“, wo es um die Beschaffung von kostenintensiven, aber Mehrwert generierenden „Physician Preferred Items“ geht, nur rudimentär zu tun. Aber gerade bei A-Produkten kommen spezielle Bewertungskriterien wie Handhabung, Verlässlichkeit und Hygiene im Verhältnis zu den Lebenszykluskosten zur Anwendung; über CP wird es in diesem Bereich auf absehbare Zeit keine wirkliche Entscheidungsunterstützung geben. Hier sind Fokusgruppen oder die bereits angesprochenen geschlossenen Erfahrungsgruppen deutlich effektiver.

Der Amazon-Dash-Button ermöglicht die Bestellung von Produkten des täglichen Bedarfs auf Knopfdruck. Dies setzt ein hohes Maß an Standardisierung voraus. Der Nachteil aus Krankenhaussicht ist, dass z.B. die Pflegekraft auf Station selbst den Bestand kontrollieren muss. Die mangelnde automatische Bestellauslösung stellt eine erhebliche Limitation im Sinne der Digitalisierung dar. Hier sind RFID-gesteuerte Versorgungsschränke die zukunftsfähigere Option. Dazu ist es wiederum notwendig, alle kosten- und mehrwertrelevanten A-Produkte bereits herstellerseitig mit RFID-Tags auszustatten.

HCM: Welche Fähigkeiten und Eigenschaften braucht der Krankenhauseinkäufer der Zukunft?

Prof. von Eiff: Er braucht ein Verständnis für digitale Prozessoptionen, v.a. deren Nutzen und Limitationen. Er benötigt die Fähigkeit, Schwarmintelligenz strukturiert zu mobilisieren und als Moderator in digitalen Veränderungsprozessen zu fungieren. Produktkenntnis und Verständnis der medizinischen Anwendung von Produkten sind Voraussetzung. Letztlich ist er der interne Prozessmanager, der alle Stufen der Supply Chain optimiert. Die Arbeitsweise des Einkäufers wird sich ändern: Krankenhausintern wird er das „Buying Center: Krankenhaus“ orchestrieren und extern die Schwarmintelligenz professioneller Nutzer organisieren, die alle das gleiche Ziel haben: über den Einkauf von Produkten eine Wertschöpfung im Medizinbetrieb zu erreichen.

HCM: Stichwort Digitalstrategie: Was muss der Einkauf bei deren Entwicklung beachten?

Prof. von Eiff: Die Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie startet mit einer Bestandsaufnahme des digitalen Reifegrads der gesamten Beschaffungsorganisation. Dazu gehört die Erfassung aller Schwachstellen wie Zeitfresser in den Kerngeschäftsprozessen des Beschaffungsmanagements Bestellprozess, Wiederauffüllung am Bedarfsort, Fakturierung, Einkauf, Ausschreibungen und die Einführung neuer Produkte. Dann sind die beschaffungsrelevanten Arbeits- und Entscheidungsprozesse nach ihrem Routinisierungsgrad zu differenzieren. Danach sind Standardisierungsmöglichkeiten zu prüfen. Es ist festzulegen, welche Mehrwerte mit den Funktionen Einkauf und Logistik erzielt werden sollen. Und es ist abzuschätzen, welche Digitalisierungselemente z.B. Smart Contract, CP, Social Buying oder Blockchain wo sinnvoll zum Einsatz kommen können. Nicht zu vergessen: zentrale Voraussetzung für eine erfolgreiche Digitalisierung ist die Herstellung von WLAN-Fähigkeit für das gesamte Haus.

HCM: Wann wird der Krankenhauseinkauf digital sein? 2025 vielleicht?

Prof. von Eiff: Digitalisierung ist ein kontinuierlicher Prozess des Entwickeln, des Realisierens und des Lernens aus Organisationsfehlern. Nicht alle Digitalisierungsoptionen werden sich im Medizinbetrieb sinnvoll umsetzen lassen. Wichtig ist, nicht einer Big-Data-Euphorie und CP-Illusion zu verfallen. Mehr Daten bedeutet nicht automatisch mehr Wissen. Im Gegenteil: Datenflut führt meist zu einem Mangel an Informiertheit. Das MD Anderson Cancer Center in Houston beispielsweise hat seinen Dr. Watson-Vertrag mit IBM gekündigt – trotz einer Investitionssumme von über 60 Millionen US-Dollar; die „analoge“ Arbeit der eigenen Onkologen wurde als effektiver eingestuft.

Digitalisierung muss einerseits wie jede Investition unter Kosten-, Risiko- und Nutzenaspekten bewertet werden, wobei die ethisch berechtigten Erwartungen des Patienten als oberstes Versorgungsziel nicht verhandelbar sind. Andererseits ist mit der Digitalisierung ein Quantensprung verbunden, den keine Klinik strategisch verpassen darf. Dieser Quantensprung ist vergleichbar mit der Einführung der CAD/CAM-Systeme in der Automobilindustrie der 1980er Jahre, der sich kein Autobauer unabhängig von Kostenbelastungen verweigern konnte.

Krankenhaus 4.0 und Beschaffungsmanagement 4.0 sind realisiert, wenn die OP-Planung mit dem Order Management und der Logistiksteuerung gekoppelt sind. Über die Eingriffsart wird eine Stückliste generiert, aus der automatisch über Smart Contract-Funktionen Bestandsprüfungen, Auftragsroutinen, die Bestückung von Case Carts und die komplette Abrechnung sicher und überprüfbar via Blockchain-Technologie ausgelöst werden. Das Beschaffungsmanagement 4.0 besteht damit, wie in der Abbildung 2 dargestellt, aus drei Elementen: erstens aus der Echtzeitkommunikation zwischen Nutzern, Logistikintermediären und Lieferanten (ohne Medienbrüche, fehlerfrei und ohne organisatorischen oder improvisatorischen Koordinationsaufwand); zweitens aus einer intelligenten End-to-end-Prozessorganisation (nicht von Menschen ausgelöst) und drittens aus der digitalen Vernetzung von Internet of Things, Internet of Services sowie Expertenwissen (Social Buying bzw. Wisdom of Crowds).

HCM: In den letzten Jahren haben Sie mehrere Studien zum Entscheidungsverhalten im Beschaffungsbereich von Kliniken durchgeführt und diese Erfahrungen in einem Buch zusammengefasst. Welches sind die wichtigsten Ergebnisse und Empfehlungen, die Sie in diesem Buch zusammengestellt haben?

Prof. von Eiff: Das Buch ist ein Plädoyer für eine Abkehr vom preisorientierten Einkauf hin zu einem „wertorientierten Beschaffungsmanagement“. Diese Beschaffungsphilosophie stellt den Patientennutzen als zentrales Auswahlkriterium in den Mittelpunkt einer Einkaufsentscheidung. Damit wird die Entscheidung ethischen Grundorientierungen unterworfen, was auch der Besonderheit des Medizinbetriebs entspricht. Teil des Kriterienkatalogs für die Entscheidung über eine Auswahlentscheidung zwischen zwei Medizinprodukten sind weiterhin Aspekte wie „Funktionalität“, „Handhabungsfreundlichkeit“ und „Handhabungsrisiko“. Diesen Qualitätskriterien werden die Lebenszykluskosten eines Produkts sowie die Betriebsbereitschaftskosten gegenübergestellt. Das Buch enthält eine Reihe von Empfehlungen für das Beschaffungsmanagement, v.a. Best Practice-Hinweise.

Die Fragen stellte Bianca Flachenecker.