Der Arbeitsalltag von Pflegedienstleitungen (PDLs) Der Theorie-Praxis-Transfer

Der Autor hat sich in seiner Masterarbeit im MBA an der HTW Berlin dem Problem gewidmet, was der Arbeitsalltag von Pflegedienstleitungen (PDLs) abverlangt und ob sie durch Studiengänge adäquat darauf vorbereitet werden.An 2020 werden wir uns wohl länger wegen der Corona-Pandemie erinnern. Sie sorgte für erhebliche Einschnitte und z.T. recht kurzfristige Veränderungen auf allen Ebenen. Derartige Maßnahmen sind zwar einmalig, doch auch jenseits globaler Infektionswellen verändert sich das Wirtschaftsleben zunehmend. Digitalisierung, Technisierung und Globalisierung sorgen für Innovationen aller Art. Auch das vergleichsweise stabile Gesundheitswesen entwickelt sich immer schneller. Wandel spiegelt sich in E-Health, Telemedizin und allgemeiner Digitalisierung. Mit Berufsreformen und den aufkommenden Pflegekammern ändern sich auch politische Rahmenbedingungen. Dazu kommen demografische Phänomene wie die alternde Gesellschaft und gleichzeitige Personalknappheit. Es liegt in der Natur der Sache, dass auch berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten einem derartigen Wandel unterliegen. Fraglich hingegen ist, ob Führungskräfte qualifizierend auf die gegenwärtigen Anforderungen vorbereitet sind oder ob sie dies v.a. durch persönliche Kompetenz kompensieren? In der Masterarbeit geht es um die Frage, was der gegenwärtige Arbeitsalltag von Pflegedienstleitungen (PDLs) abverlangt und ob sie durch Studiengänge adäquat darauf vorbereitet werden. Vereinfacht geht es also um die Frage: „Können Pflegedienstleistungen eigentlich was sie können müssen?“ Mithilfe qualitativer Interviews wurden PDLs ambulanter und stationärer Versorgung hinsichtlich ihrer alltäglichen praktischen Anforderungen befragt. Die Ergebnisse wurden zu einem Praxisprofil zusammengefasst und inhaltlich mit den Lehrplänen von Pflegemanagement-Studiengängen verglichen. Die Studie zeigt unter anderem auf, dass die alltägliche Praxis teilweise erheblich von den in der Lehre vermittelten Schwerpunkten abweicht. Führung ist keine Gnade GottesDie zusammengefassten Lehrpläne der Pflegemanagement-Studiengänge wirken, so das Ergebnis, als sollten Absolventen dazu befähigt werden, Gesundheitsunternehmen wirtschaftlich und fachlich-korrekt unter Vorgaben des Sozialsystems zu führen. Praktisch bedeutet dies letztlich, dass Gesundheitsmanagern breites ökonomisches und gesundheitswissenschaftliches Hintergrundwissen vermittelt wird. Zusätzlich werden sie in den Anforderungen betrieblicher Teilbereiche – etwa Marketing oder IT-Management – unterwiesen. Die Praxisanforderungen weichen aber von der skizzierten theoretischen Vorbildung ab. Von PDLs wird täglich gefordert, pflegefachlicher, organisatorischer und kommunikativer Multiplikator für Personal, Pflegebedürftige oder Angehörige zu sein. Wollen Führungskräfte praktisch bestehen, müssen sie unvorbereitet handeln, d.h. improvisieren. Die Studie zeigt: langjährig erfolgreiche PDLs schaffen dazu eigene Lösungsstrategien und Verhaltensweisen. Sie entwickeln selbstständig Routinen in der Führung nachgeordneter Bereiche. Diese Leistung soll keinesfalls kleingeredet werden. Aus praktischer Sicht einer PDL ist dieses Verhalten nachvollziehbar. Zudem scheint es auf den ersten Blick als könnten vorgesetzte Geschäftsleiter sich glücklich schätzen, selbstständig handelnde Bereichsleitungen eingestellt zu haben. Wo also soll ein Problem liegen? In der Bewertung dürfen zwei Aspekte nicht vergessen werden: Wenn PDLs abseits definierter Prozesse und jenseits klarer Zuständigkeiten eigene Lösungen für ihre herausfordernde Alltagspraxis suchen, handeln sie ohne theoretischen Hintergrund, Routine oder Anleitung. Personalökonomisch handelt es sich dabei um Verteilzeit, also unproduktive Arbeitszeit, die notwendig ist, um organisatorische Defizite auszugleichen. Kalkulatorisch ist sie teurer als reguläre Arbeitszeit und daher zu vermeiden. Wenn Führungskräfte Routinen entwickeln, die in keinem Prozess oder Leitfaden gespiegelt werden, bedeutet dies, dass persönliches Wissens oder eigener Erfahrungsschatz zugrunde liegen. Wenn Pflegemanager das Unternehmen verlassen, nehmen sie dieses Wissen mit. Eine neue Leitung muss sich – sofern sie nicht entsprechendes eigenes Erfahrungswissen entwickelt hat – erneut aufmachen. Sie muss eigene Routinen entwickeln und dabei organisatorische Defizite im Unternehmen über Verteilzeit kompensieren.Doch das beschriebene Phänomen betrifft nicht nur Unternehmen. Auch die Gesundheitsmanager selbst tragen dazu bei: Mehr als Dreiviertel der befragten Führungskräfte vertraten die Auffassung, PDL könne man nicht erlernen. Entweder man könne es oder man könne es halt nicht. Damit soll womöglich schlicht und ergreifend ausgedrückt werden, dass praktische Erfahrung einen unersetzlichen Stellenwert genießt. Dabei darf aber nicht vergessen werden, dass Menschenführung oder die Organisation eines Pflegebereiches erlernbar sind. Sie sollten nicht als göttliche Gnade oder natürliche Begabung missverstanden werden. Selbstverständlich wird die Bedeutung von Berufserfahrung durch die Studie nicht verneint. Dennoch gilt, dass auch Erfahrungswissen zielgerichtet und gesteuert erworben werden kann. Organisationale Stabilität80 Prozent der Interviewten gaben an, v.a. personelle und organisatorische Aufgaben wahrzunehmen. PDLs sind demnach v.a. darin gefordert, kontinuierlich Kontakt in die nachgeordneten Bereiche zu halten,stetig mit den eigenen Mitarbeitern zu kommunizieren und ein Ohr für deren Belange zu haben, mit anderen Berufsgruppen oder Personalvertretern zu verhandeln, Dienst- und Urlaubspläne zu schreiben, Ersatz für Dienstausfälle zu beschaffen,kurzfristig Leiharbeitskräfte entlang betrieblicher Anforderungen zu organisieren,sich binnen kürzester Zeit auf verschiedenste Situationen einzustellen und schnell zu entscheiden, was situativ gefordert ist,Mitarbeiter zu rekrutieren sowieNachfolgeplanungen bei Altersteilzeit/Renteneintritt zu generieren.Dabei darf nicht vergessen werden, dass dies alles vor dem Hintergrund steigender Arbeitsbelastungen und gleichzeitigem Personalmangel erfolgt. Mitarbeiter wissen um den eigenen Wert auf dem Arbeitsmarkt und entwickeln z.T. auch ein daraus abgeleitetes Anspruchsbewusstsein. Regelmäßig autoritäres Durchgreifen oder Führen mittels Dienstanweisungen sind also nicht möglich. Hinzu kommt, dass keine der obigen Aufgaben wesentlicher Aspekt in Pflegestudiengängen ist. Die täglichen Aufgaben übersteigen die gelehrten Inhalte bei Weitem. Wollen PDLs den Anforderungen gerecht werden, bleibt ihnen nichts Anderes übrig, als nach eigenem Ermessen zu handeln und sich dabei jeweils zunächst einmal auszuprobieren. Das ist verständlich, kostet aber – als Verteilzeit – zusätzliches Geld. Welche Auswege gibt es? Das A und O ist darin zu sehen, die unproduktive Verteilzeit zu reduzieren. Führungskräfte sollen so lange wie möglich entlang definierter Prozesse und Handlungsanweisungen agieren. Dies ist nicht immer möglich. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass eine PDL nach eigenem Ermessen handeln muss. Doch auch dies ist kein Glücksspiel. Wollen Unternehmer PDLs auf ihre Aufgaben vorbereiten, sollten sie selbst die tatsächlichen Anforderungen der Pflegebereiche kennen. Regelmäßige Evaluationen bieten sich sinnvoll an. Mit dieser Kenntnis des Managementalltags können Personalauswahl und Einarbeitungen entsprechend bedarfsorientiert erfolgen. Es ist dann dafür zu sorgen, dass sich die Einarbeitung nicht – wie in der Praxis allzu oft – auf die Nutzung der spezifischen Software oder die Handhabung des QM-Handbuches beschränkt. Letztlich sind auch PDLs selbst darin gefragt, eigenen Bedarf für Weiterbildung oder Personalentwicklung zu benennen und bei ihren Führungskräften einzufordern. Sinnvoll ist regelmäßiges Feedback.Auch Personaler sind gefragt. Möglicherweise bieten sich Traineeprogramme im Haus an, mit den jungen PDLs gezielt und strukturiert an ihre künftige Arbeit geführt werden. Es ist ihnen dabei erlaubt, Fehler zu machen und sie werden durch erfahrene PDLs begleitet. Letzteres kann auch unabhängig von Traineeprogramm als Mentoring erfolgen. Es ist v.a. dann sinnvoll umsetzbar, wenn Mentor und Mentee dauerhaft oder regelmäßig zusammenfinden. In größeren Unternehmen oder bei wechselnden Einsatzgebieten kann eine kollegiale Beratung als feste Institution für Führungskräfte etabliert werden. Wenn sie regelmäßig zusammenkommen und sich gegenseitig beraten oder mit Feedback versehen, minimiert sich die Gefahr, dass Einzelne mit ihren praktischen Herausforderungen allein bleiben. Geteiltes Praxiswissen oder auch die nüchterne Einschätzung von erfahrenen Kollegen sorgen für Synergieeffekte und Best-Pratice-Lösungen. Selbstverständlich „funktionieren“ Healthcare-Einrichtungen auch ohne die genannten Schritte. Doch bedeutet dies, dass neue Führungskräfte auch immer erst einmal damit gefordert sind, das Rad ihres Handelns neu zu erfinden, wenn sie eine neue Stelle übernehmen. Das kostet. Führt man sich zusätzlich vor Augen, dass die dynamische Entwicklung des Gesundheitswesens anhalten wird, verdeutlicht sich, dass die Arbeit einer PDL stetig anspruchsvoller wird. Wird sie damit allein gelassen, steigen Verteilzeit und damit kalkulatorische Kosten. Potenzial für Einsparungen liegt also offensichtlich in der Investition.