Personal&Führung -

Interview mit Simon Eismann, InnKlinikum Mühldorf "Besonders die digitale Personalakte ist ein echter Pluspunkt"

Die Kliniken Kreis Mühldorf am Inn haben 2018 begonnen, zentrale Bereiche der Personalwirtschaft zu digitalisieren. Personalleiter Simon Eismann spricht über seine Erfahrungen, die Bewährungsprobe im Zuge der Corona-Krise und Pläne für die Zukunft.

Topic channels: Corona-Pandemie und Digitalisierung

Die Kliniken Kreis Mühldorf am Inn GmbH hat bereits in 2018 begonnen, zentrale Bereiche der Personalwirtschaft zu digitalisieren. Gemeinsam mit Ellrich & Kollegen wurde zunächst eine Prozessoptimierung durchgeführt und eine neue HR-Management-Software eingeführt.

Ivonne Rammoser, Chefredakteurin von Health&Care Management, und Dr. Christian Ellrich, Geschäftsführer von Ellrich & Kollegen, sprechen mit Simon Eismann, Personalleiter des InnKlinikums Mühldorf, über seine Erfahrungen, die Bewährungsprobe im Zuge der Corona-Krise und Pläne für die Zukunft.

Sie haben in den vergangenen Jahren viel im Bereich der Digitalisierung der Personalabteilung investiert, Prozesse optimiert, eine neue HR-Managementsoftware eingeführt und vieles angestoßen. Inwieweit helfen Ihnen jetzt die vorangetriebenen Digitalisierungsprojekte?

Eismann: Wir haben zu Beginn der Krise relativ schnell in der gesamten Verwaltung, also bei den nicht systemrelevanten Berufsgruppen, auf Arbeit aus dem Homeoffice umgestellt. Ungefähr 60 bis 70 Prozent der Mitarbeiter sind im Homeoffice, der Rest vor Ort. Diese Regelung gilt noch bis 31. Juli, die Teams wechseln z.B. im Bereich der Personalabteilung wochenweise.

Es hat sich für uns gezeigt, dass besonders die digitale Personalakte ein echter Pluspunkt ist. Meine Mitarbeiter und ich konnten von überall zugreifen, die benötigten Daten einsehen und auch komplexere Vorgänge abschließen. Das kommt uns jetzt zugute: da Nacharbeiten nicht von Nöten sind. Somit können wir uns wieder dem gewohnten Betrieb widmen.

Es kamen auch viele neue Aufgaben durch die Zusammenarbeit mit den Gesundheitsämtern auf uns zu, beispielsweise das Ausstellen von Quarantänebescheinigungen. Durch die digitale Personalakte waren wir in der Lage, solche Schriftstücke ohne Verzögerungen auszustellen und zu versenden.

Wie ist die Lage bei Ihnen in Mühldorf am Inn? Wann haben Sie erste Spitzen im Bereich der Intensivpflege erfahren? Wie hat sich die Situation seither entwickelt?

Eismann: Wir waren von Beginn an ein reines Covid-Haus. Als großartige Leistung möchten wir hervorheben, dass mittlerweile (Stand: 9./10. Mai) insgesamt 715 Covid- und Verdachtspatienten behandelt wurden. Davon entlassen 410 Verdachtsfälle und 234 positiv getestete Patienten. In den Intensivbereichen wurden vom 1. März bis 8. Mai 99 Patienten (40 Verdacht und 59 positiv) versorgt.

Momentan haben wir noch 71 Patienten. Wir sind jetzt in der Übergangsphase und gerade dabei, die Exit-Strategie umzusetzen. Jetzt ist es wichtig, mit Augenmaß wieder hochzufahren. Falls eine zweite Welle kommen sollte, könnten wir so entsprechend flexibel reagieren

Was bedeutete das für die Personalabteilung? Gab es Pläne, auf die Sie zurückgreifen konnten, um den Überblick zu bewahren? Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen? Gab es Engpässe beim Personal?

Eismann: Zwischen dem 16. und 31. März gab es eine große Veränderung. Personalbestände, Kosten, das war nicht mehr wichtig. Hauptsache, die benötigte Qualifikation der Mitarbeiter war an Bord. On top hatten wir zum 1. April auch noch die Fusion der Kliniken und die damit einhergehenden Veränderungen zu bewerkstelligen.

Wir haben zügig unglaublich motivierte Mitarbeiter gefunden, deren komplettes Leben durch die Krise auf den Kopf gestellt worden war. Diese sind aus einer intrinsischen Motivation heraus auf uns zugekommen, um einfach nur zu helfen.

Sehr gut war auch die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat in dieser Akutsituation. Wir haben auf Augenhöhe die Vereinbarungen zur Heimarbeit getroffen. Alles wurde unbürokratisch geduldet. In der Nachbearbeitung gilt es jetzt natürlich, noch eine formale Betriebsvereinbarung zu schließen, denn auch für die Zukunft ist Heimarbeit ein interessanter Ansatz. Zumal wir bereits über die technischen Voraussetzungen verfügen. Man kann fast sagen, es wurde aus der Not heraus so eingeführt, aber wir haben eine Tugend daraus gemacht.

Haben Sie pensionierte Mitarbeiter oder ehemalige Fachkräfte reaktivieren müssen?

Eismann: Es kamen beispielsweise Mitarbeiter aus der Elternzeit wieder zurück, um zu helfen. Andere Mitarbeiter haben ihren Stundenumfang aufgestockt, da sich auch dort vielfach die Verdienstsituation geändert hat.

Wie läuft die Integration dieser Mitarbeiter beispielsweise hinsichtlich Schulungen an veränderte rechtliche Rahmenbedingungen? Profitieren Sie hier vom digitalen Bildungsmanagement und dem Employee-Self-Service?

Eismann: Im Vordergrund stand schlicht die Einarbeitung vor Ort. Es gab Hygieneschulungen durch das Hygieneteam sowie örtliche Einweisungen über die jeweilige Station und natürlich Einweisungen in die Geräte. Ein digitales Bildungssystem hätte uns da leider nicht unterstützen können. Unser E-Learning startete ab Mai in der Testphase.

Sie haben 2018 ein digitales Bewerbermanagement eingeführt. Wie hat sich das Recruiting/Onboarding in der Akutsituation verändert? Und wie unterstützt hier das digitale Bewerbermanagement?

Eismann: Wir haben schnell neue Mitarbeiter benötigt. Wir sind daher über soziale Medien an die Menschen herangetreten und haben erfragt, wer helfen will/kann. Die Anfragen haben wir dann per Telefon und E-Mail aufgenommen, geclustert und dann nach Bedarf abtelefoniert. In dieser Situation ging nichts mehr über klassische Medien, sondern nur noch über Kontakte und soziale Medien. Wie sich das künftig entwickelt, werden wir sehen, aber unsere Erfahrungen sind natürlich positiv.

Mitarbeiter arbeiten länger, haben kürzere Pausen. Die Zeitwirtschaft hatten Sie bereits digitalisiert. Haben Sie Anpassungen vornehmen müssen oder bewährt sich das System? Wie gehen Sie mit den jetzt anfallenden Überstunden, Abwesenheiten und Veränderungen um?

Eismann: Grundsätzlich haben wir alle Mitarbeiter in der Zeitwirtschaft erfasst. Für größere Bereiche gab es Covid-Notdienstpläne, z.B. die Notaufnahmen, Intensiv- und Aufwachraum und die Stationsversorgung. Alle Funktionen waren in der Stationsversorgung eingebunden, unabhängig von der Hierarchie. Es gab ein unglaubliches Zusammengehörigkeitsgefühl. Daher hatten wir keinerlei Beschwerden wegen der Überstunden.

Eine klassische Urlaubssperre haben wir nicht verhängt. Aus ökonomischen Gesichtspunkten haben wir natürlich gehofft, dass Urlaub genommen wird. Einen freiwilligen Verzicht auf Urlaub haben wir aber selbstverständlich zugelassen. Wir waren ja froh, wenn Mitarbeiter freiwillig auf ihren Urlaub verzichtet haben.

Jetzt sind wir dabei, wieder den Überstundenabbau zu ermöglichen. Ein Abbau war in der Akutphase nicht möglich. Gerade in den Intensivbereichen ist natürlich einiges angefallen. Das wird gerade geplant für Mai und Juni. Wir informieren unsere Mitarbeiter über einen Newsletter, das ist derzeit am schnellsten zu bewerkstelligen.

Auf den Mitarbeitern liegt ein ungeheurer Druck. Sie haben Ängste, Wut und sind vielleicht verzweifelt, auch wegen der Lage außerhalb des Arbeitsplatzes. Welche Angebote werden den Mitarbeitern gemacht? Wie sind Sie die Begleitung der Mitarbeiter angegangen?

Eismann: Grundsätzlich haben wir Konzepte für die Begleitung unserer Mitarbeiter in traumatischen Situationen. Zum Beispiel, wenn Unfallopfer nach schweren Unfällen eingeliefert werden. In dieser Situation ging die Belastung aber über einen längeren Zeitraum und mit unklaren Symptomen, denn jeder Patient hatte andere Symptome mit unterschiedlicher Schwere und Ausprägung. Somit musste das Konzept neu erarbeitet werden.

Wir wussten zu Beginn nicht, reden wir von einer oder zwei Wochen oder begleitet uns dieser Umstand noch länger. Einige Mitarbeiter mussten aufgrund von Vorerkrankungen oder wegen Risikogruppen im familiären Umfeld freigestellt werden. Aber auch der Umstand, dass Mitarbeiter sich ansteckten und selbst erkrankten, war natürlich eine Belastung. Wir haben ein sogenanntes Kriseninterventionsteam (KST) aus verschiedenen Berufsgruppen (Seelsorge, Psychologen, Palliativschwestern) gebildet, die unsere Mitarbeiter in jeglicher Lebenslage versucht haben zu unterstützen. Wichtig war uns, den Mitarbeitern die Fürsorge des Arbeitgebers, das Kümmern und das ernst nehmen von Sorgen und Nöten in dieser Situation zu zeigen.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit den bisher erreichten Digitalisierungsprojekten in der akuten Praxis? Was hat sich bewährt, was muss noch optimiert werden? Gibt es Bereiche, die noch auf der Agenda stehen?

Eismann: Ohne alle diese digitalen Systeme und Werkzeuge hätten wir unsere Aufgaben nicht so effizient und unproblematisch aus der Ferne erledigen können.

Man muss aber auch sagen, auch die beteiligten Softwarefirmen haben von ihren Homeoffices heraus bei Veränderungen schnell und unkompliziert geholfen. So mussten wir beispielsweise relativ schnell etliche Systeme anpassen, z.B. brauchten wir in der Dienstplanung neue Bereiche. Und es mussten neue Mitarbeiter aufgenommen werden. Zusätzlich musste dabei die Fusion und der neue Name unseres Hauses berücksichtigt werden.

Technisch gesehen sind wir also sehr gut ausgestattet. Wir arbeiten gerade an einer Mitarbeiter-App, die alle Informationen zu Dienstplänen und weiteren internen Informationen beinhalten wird. Das wäre natürlich schon optimal gewesen, wenn diese App bereits am Beginn der Krise fertig gewesen wäre. Dann wäre unsere Kommunikation mit den Mitarbeitern schneller und noch besser vonstatten gegangen.

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