Personal&Führung -

Onlinekolumne Belastungen honorieren oder reduzieren?

Es ist in der deutschen Arbeitswelt nicht unüblich, dass Mitarbeiter, die besondere Leistungen erbringen oder besonders hohe Belastungen haben, eine Leistungszulage oder Belastungszulage erhalten.

Im September 2019 kam ein Krankenhausvorstand auf mich zu mit der Bitte ein Leistungsentgelt zu entwickeln, das den besonderen Leistungen der Mitarbeiter in einem Bereich des Krankenhauses gerecht wird. In dem Erstgespräch mit dem Leitungsteam stellte sich heraus, dass die besonderen Leistungen „im Ertragen“ der besonders hohen Belastungen der Mitarbeiter in dem betroffenen Bereich begründet waren.  

Ausgangssituation

Die Belastungen der Pflegefachkräfte führen in dem betroffenen Bereich dazu, dass der Krankenstand und die Fluktuation signifikant höher sind als in den anderen Bereichen. Mitarbeiter aus anderen Bereichen des Hauses helfen in diesem Bereich nur sehr ungern aus. Bei Bedarf wird häufig das Personalleasing genutzt. Das Leitungsteam attestierte den Mitarbeitern besonders hohe Belastungen, obwohl diese in den letzten Monaten schon reduziert wurden. Auch eine Arbeitssituationsanalyse bestätigte die im Vergleich zu anderen Bereichen signifikant höheren Belastungen. Eine erste Bewertung zeigte, dass nicht eine Leistungszulage, sondern eine Belastungszulage das richtige Etikett für eine finanzielle Honorierung der Mitarbeiter wäre.

Arbeiten an den Symptomen oder an den Ursachen

In dem Erstgespräch kristallisierte sich ebenfalls heraus, dass die Mitarbeiter, die wegen der Belastungen innerhalb des Hauses versetzt werden wollen oder mit einem Arbeitgeberwechsel drohen, nicht mehr Geld, sondern weniger Belastungen wünschen. Nachdem vom Vorstand festgestellt wurde, dass an den Belastungen kurzfristig nichts verändert werden kann, stellte sich die Frage, wie die Belastungen zu kompensieren seien: Durch „Geld“ oder durch „Zeit“. Es stellte sich im Gespräch schnell heraus, dass eine Belastungszulage „an den Symptomen doktert“ und nicht an die Ursachen geht.

Pflege-Paradoxon

Die Alternative „Zeit“ bedeutet, dass die Mitarbeiter durch die Reduktion der wöchentlichen Arbeitszeit geringere Belastungen haben bzw. mehr Zeit zur Regeneration. In Zeiten des Pflegenotstandes erscheint eine Arbeitszeitverkürzung unvernünftig, weil sie das Problem der fehlenden Pflegefachkräfte verstärkt. Doch ist es sinnvoll, wenn dadurch Krankenstand und Fluktuation sinken sowie mehr qualifizierte Mitarbeiter bei den besseren Arbeitsbedingungen den Wiedereinstieg in ihren Pflegeberuf vollziehen. Wichtig bei der Arbeitszeitverkürzung ist, dass sie mit einem Entgeltausgleich verbunden ist. Im vorliegenden Fall erfolgte eine Verkürzung der wöchentlichen Arbeitszeit von 38,5 Stunden/Woche auf 35 Stunden/Woche bei vollem Lohnausgleich, d.h. die Mitarbeiter in dem betroffenen Bereich erhielten das gleiche Monatsentgelt wie bisher. Das Krankenhaus zahlte statt einer Belastungszulage von rund zehn Prozent die Kosten der Arbeitszeitverkürzung bei vollem Lohnausgleich von rund zehn Prozent. Für die Vollzeitmitarbeiter bedeuten 3,5 Stunde/Woche weniger Arbeitszeit bei 4,33 Wochen im Monat rund zwei arbeitsfreie Tage monatlich mehr.

Pilotprojekt Arbeitszeitverkürzung bei vollem Lohnausgleich

Als nächstes wurde mit dem Betriebsrat gesprochen und anschließend ein Workshop mit Vertretern der betroffenen Pflegefachkräfte durchgeführt, um zu prüfen, ob die Idee Belastungsabbau durch Arbeitszeitverkürzung  bei vollem Lohnausgleich Zustimmung findet, welche Alternativen es dazu gibt und wie die Arbeitszeitverkürzung ausgestaltet kann.

Die Eckpunkte des Pilotprojektes sind:

  • zeitlich befristetes Projekt auf mindestens sechs Monate, zweimal um jeweils drei Monate auf Antrag des Arbeitgebers oder Betriebsrates verlängerbar;
  • zehn Prozent weniger Arbeitszeit bei vollem Lohnausgleich ( Vollzeitkräfte verkürzen die Arbeitszeit bei vollem Lohnausgleich, Teilzeitkräfte können wählen zwischen gleicher Arbeitszeit bei zehn Prozent Belastungszulage oder Arbeitszeitverkürzung um zehn Prozent bei vollem Lohnausgleich);
  • Evaluation des Pilotprojektes unter Berücksichtigung von Kosten und Nutzen, Krankenstand und Fluktuation, Befragung zur Mitarbeiterzufriedenheit und weiteren Verbesserung der Arbeitsbedingungen durch Belastungsabbau.

Fazit

Die Zusammenarbeit von Vorstand, Betriebsrat und Mitarbeitern war konstruktiv. Die Mitarbeiter fühlen sich und ihre Belange ernst genommen und arbeiten konstruktiv mit. Die Erwartungen an ein erfolgreiches Pilotprojekt sind bei allen Beteiligten hoch, ebenso die Motivation es zum Erfolg zu führen. Die gesammelten Erfahrungen werden bin die Weiterentwicklung der Personalpolitik und die Arbeitsbedingungen des Krankenhauses einfließen.

Kontakt zum Autor:
Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Eckhard Eyer ist Gründer von Perspektive Eyer Consulting in Ockenfels, Kontakt: info@eyer.de, www.eyer.de

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