Strategisches Management Ansatz der Entscheidung und Führung

Unternehmensplanung im Gesundheitswesen erfordert heute mehr denn je strategisches Management. Worauf es dabei v.a. ankommt ist langfristiges Denken und Planen mit dem Ziel, ins Agieren zu kommen. Folgendes Know-how sollte dabei auf allen Managementebenen vorhanden sein.Der Begriff „Strategisches Management“ wird heute in vielen Bereichen des (Berufs-)Alltags fast inflationär verwendet. Kontinuierlich wird darauf verwiesen, dass man strategisch denken müsse, und es werden in Unternehmen „Strategien“ am Fließband entwickelt. Aber es muss die Frage erlaubt sein, was diese begriffliche Inflation tatsächlich mit strategischem Denken zu tun hat. Ist es nur ein Modewort, das dieser in den 1960er Jahren entstandenen, relativ jungen Disziplin geschuldet ist, oder erleben wir wirklich eine Veränderung? Spielt das langfristige Denken, das ursprünglich v.a. durch Namen wie Chandler (1962), Ansoff (1965) und Andrews (1971) geprägt wurde, in den Köpfen der Verantwortlichen eine immer größere Rolle? Das würde Sinn machen, da strategisches Management Instrumente anbietet, die sehr gut im Berufsalltag eingesetzt werden können. Darin liegt auch ein Spezifikum, nämlich dass es die Realität oder die angewandte Praxis ist, die das strategische Management-Denken prägt. Dass dieser Praxisbezug des Denkens nicht nur auf Interesse stößt, sondern durchaus lehrreich ist, zeigt beispielsweise der große Erfolg des auf Fallbeispielen basierenden erfolgreichen Managementjournals „Harvard Business Review“. Erfolgreiches strategisches Management ist keine „Konzeptschlacht“ oder reine Strategiediskussion, sondern ein nachvollziehbarer Denkansatz, der mit einem langfristig orientierten Handeln verbunden ist. Der Praxiserfolg von strategischem Management beruht darauf, dass man stets auch die Operationalisierbarkeit der Ansätze im Auge hat. Was die Disziplin zudem auszeichnet ist ein kontinu-ierlicher, ganzheitlicher und integrierter Lernprozess. Grundlage und Herausforderung: Struktur folgt StrategieEin grundlegender Gedanke des strategischen Managements, der für viele in der Praxis eine echte Herausforderung darstellen kann, wurde Anfang der 60er Jahre von Chandler formuliert: „Structure follows Strategy“. Dies bedeutet, dass immer erst eine auf einer Analyse beruhende Strategie entwickelt werden muss und dann die Strukturen, Prozesse und die benötigten Ressourcen entwickelt bzw. die vorhandenen angepasst werden müssen. Häufig stoßen jedoch gerade hier Praktiker und Praktikerinnen an ihre Grenzen, wenn von ihnen gefordert wird, dass an den vorgegebenen Strukturen der eigenen Einrichtung nichts verändert werden darf und trotzdem eine neue Strategie entwickelt werden soll. Ein schier aussichtsloses Unterfangen, wenn man langfristig in die Position des Handelns kommen will. Das widerspricht der eigentlichen Grundidee, nämlich dass strategisches Managen nicht nur ein Ansatz für die Top-Ebene ist, sondern auch das Denken und Handeln der nachgeordneten Managementebenen beeinflussen soll. Vom Reagieren zum Agieren mit operationalisierbaren MaßnahmenSo bildet der strategische Managementansatz auch eine Grundlage für das von Bleicher und anderen in St. Gallen entwickelte ganzheitliche integrierte Managementkonzept, das sowohl theoretische als auch praktische Entwicklungen aufgreift. Auch hier zeigt sich ein Transfer komplexen Wissens in die Management-Praxis, der zahlreiche Führungskräfte aus dem deutschen Sprachraum geprägt hat. Und das ist es auch, was das strategische Denken erreichen will, nämlich dass eine Organisation im Rahmen der eigenen normativen Vorgaben in der Lage ist zu agieren und sich nichts aufs Reagieren verlegt. Um dies zu erreichen, besteht laut Andrews eine Strategie nicht nur aus Zielen, Organisationszweck und Plänen, sondern auch aus operationalisierbaren Maßnahmen im vorgegebenem Tätigkeitsbereich. Eine besondere Rolle kommt hier der Kommunikation zu. Effizienz und Effektivität aller Beteiligten können nur durch eine verständlich, verschriftliche Kommunikation erreicht werden. Ziel muss immer die Operationalisierbarkeit und die Ergebnisorientiertheit sein. Umfassender Umfeldanalyse kommtentscheidende Rolle zuUm erfolgreich zu sein, hat bereits Porter, der sich in den letzten Jahren immer stärker der „Value Based Healthcare“ verschrieben hat , auf die Bedeutung der Entwicklung von Erfolgspotenzialen im Vergleich zum Wettbewerb hingewiesen. Da zeichnet sich auch die ursprüngliche Perspektive des strategischen Management-Ansatzes ab: Er ist zunächst für gewinnorientierte Unternehmen entwickelt worden. Dies wäre aber zu einengend und die Denkweise lässt sich durchaus auch auf Non-Profit-Organisationen oder „staatliche“ Einrichtungen übertragen. Eines ist dabei jedoch immer von grundlegender Bedeutung, nämlich dass sich der Blick der Führungskräfte nicht nur nach innen verengen darf, sondern dass gerade auch die „Umwelt“ eine entscheidende Rolle für die Entwicklung der Unternehmung spielt. Hier findet ein kontinuierlich sich verändernder Prozess statt, der sowohl positive als auch negative Rahmenbedingungen schafft, die in die strategischen Entscheidungsprozesse miteinbezogen werden müssen – wenn man nicht in die Situation des bloßen Reagierens geraten will. Hier empfiehlt sich eine sauber durchgeführte PESTHLE-Analyse, die sich neben den politischen, ökonomischen, soziokulturellen, technologischen, ökologischen, rechtlichen auch mit den gesundheitlichen Rahmenbedingungen beschäftigt (siehe Darstellung oben). Gerade der Aspekt der gesundheitlichen Rahmenbedingungen wurde in den meisten Publikationen zu der Umfeldanalyse bisher vernachlässigt. Die Realität dürfte mittlerweile die meisten Entscheider jedoch überholt haben. Denn welche Rolle die gesundheitlichen Umfeldfaktoren für die eigene Organisation spielen können, wurde spätestens seit der 2019 laufenden Corona-Pandemie jedem Verantwortlichen deutlich. Umso erstaunlicher, dass für viele dieser Aspekt bei ihrer Betrachtungsweise immer noch keine Rolle zu spielen scheint. Dabei liegt gerade hier für jüngere Managerinnen und Manager die Möglichkeit, ihre strategische Kompetenz zu verdeutlichen und im Sinn der Organisation zu handeln, für die sie Verantwortung übernehmen. Stärken und Schwächen richtig beurteilenDiese weiterreichende Herangehensweise ist auch für die seit Jahrzehnten in der Praxis angewandte SWOT-Analyse relevant. Sie ist ein einfaches Instrument, das, wenn man es richtig gelernt hat, sehr breit eingesetzt werden kann. Allerdings wird diese auf mehreren vorgeschalteten Analysen beruhende Technik in der Praxis häufig nicht richtig durchgeführt und eher als Art Visualisierung betrachtet. Das wird jedoch ihrem Potenzial nicht gerecht. Um dieses abrufen zu können, müssen eben auch die ihr zugrunde liegenden Analysen richtig durchgeführt werden. Das gilt aber nicht nur für die PESTHLE-Analyse, sondern auch für die anderen externen Teilanalysen, wie Porters Branchenstrukturanalyse und die Marktanalyse. Interessant ist dabei auch zu sehen, wie Porter, die von ihm entwickelte Branchenstrukturanalyse zur Visualisierung einer Branche verwendet, um so einen kurzen Überblick über die wichtigsten Aspekte einer Branche zu geben. Dies kann aber nur funktionieren, wenn man dabei nicht die Perspektive eines Theoretikers einnimmt, sondern die eines Praktikers. Prozessorientierung hilft gegen Komplexität Das erscheint auch dadurch immer wichtiger, da auch im Gesundheitsmarkt immer mehr Unwägbarkeiten im Umfeld, der Branche und im Markt auf die Verantwortlichen zukommen und die Herausforderungen zunehmend komplexer geworden sind. Auch die Zahl der zu berücksichtigenden Eigeninteressen der relevanten Anspruchsgruppen ist nicht geringer geworden. Ein interessanter Ansatz im Bereich des strategischen Managements ist dabei der von Müller-Stewens entwickelte „Strategic Management Navigator“, der aus fünf Arbeitsfeldern besteht (siehe Darstellung Seite 32). Er selbst bezeichnet diese allerdings „als vier plus eins Arbeitsfelder“. Er benennt die Felder Initiierung, Positionierung, Wertschöpfung, Veränderung und Performance-Messung. Müller-Stewens möchte damit erreichen, dass strategisches Management prozessorientiert betrachtet wird. Ausgangspunkt des von ihm geforderten Denkens sind auf strategischen Prozessen beruhende koordinierte Vorhaben. Er bezeichnet diese als strategische Initiativen, die die zukünftige Entwicklung einer Organisation entscheidend beeinflussen. Als nächsten Schritt sieht er die eigentliche Positionierung gegenüber den relevanten externen Anspruchsgruppen, bevor im dritten Schritt die Wertschöpfung innerhalb des Unternehmens organisiert werden muss. Hier geht es darum, sich mit Ressourcen, Prozessen und Potenzialen der eigenen Organisation zu beschäftigen. Das vierte Arbeitsfeld ist die Veränderung, das heißt, dass das theoretische Konstrukt operationalisierbar sein muss, um in Gesamtkontext einer Unternehmung umgesetzt werden zu können. Müller-Stewens schließt seinen Prozess mit der Performance-Messung ab. Hier bezieht er sich auf die Gesamtbetrachtung des vorgestellten Prozesses. Dies muss auch in Zukunft für die weiteren Entwicklungen im Bereich des strategischen Managements gelten. Strategisches Management ist ein Erfolgsmodell. Wenn die beschriebenen Aspekte berücksichtigt werden, dann ist es im Rahmen eines strategischen Pragmatismus in der Praxis auch keine bloße Theorie bzw. leere Worthülse. LiteraturAbegglen, C. und Bleicher, K. (2020): Das Konzept integriertes Management, Visionen – Missionen – Programme, 10. aktualisierte Aufl., Campus Verlag Frankfurt/New York [1] Abegglen, C. und Bleicher, K. (2020): Das Konzept integriertes Management, Visionen – Missionen – Programme, 10. aktualisierte Aufl., Campus Verlag Frankfurt/New York.Chandler, A. (1962): Strategy and Structure. Chapters in the History of the American Industrial Enterprise; Ansoff, I. (1965): Corporate Strategy. An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion; Andrews, K. (1971): The Concept of Corporate Strategy.Müller-Stewens, G. und Lechner, C. (2016): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Der Strategic Management Navigator, 5., überarbeitete Auflage, S. 24ff.Keynote on Strategy By Michael Porter, Professor, Harvard Business School, Minute 34:30. https://www.youtube.com/watch?v=EvvnoNAUPS0. [3.8.2021].Value-based Health Care based on the research of Michael Porter. https://www.isc.hbs.edu/health-care/value-based-health-care/Pages/default.aspx. [3.8.2021].